Màrqueting

Un venedor capgirat

Posted on

comercial_2L’època en que les vendes es concebien només en termes de beneficis i es gestionaven amb agressivitat, envoltada d’una falsa i excessiva simpatia, una exagerada xerrameca i un estil més aviat ranci de fer la pilota, sembla que s’ha acabat definitivament.

Temps enrere, molt sovint, l’única formació que rebia un comercial, eren quatre consells d’un altre comercial, donats amb més bona voluntat que encert. En aquests consells no hi mancaven mai les dosis d’atreviment i de seguretat en un mateix. Tampoc hi podia mancar aquella lliçó de, sobretot, parlar pels descosits, no quedar-se mai tallat i dir el que sigui, veritat o mentida, abans de claudicar. Avui en dia, respecte a aquest model, s’ha produït una ruptura total. Segons el director general de Rosser Management “ara s’imposa la venda professional, consultiva i intel·ligent. Si en una època les coses es venien soles, ara el comercial és també gestor. Una posició per a la que, al venedor espanyol, li manca molta preparació i empatia i li sobra tota l’arrogància que té. Les vendes avui exigeixen passar del jo al tu, i la major part del sector encara no ho ha entès. Els comercials espanyols tenen un ego massa pujat”.

La conjuntura actual demana establir una relació de col·laboració entre venedor i comprador. Això no és una tasca fàcil. Especialment en el mercat espanyol, s’observa una reticència per part del comprador a compartir informació amb el venedor. Hi ha molta opacitat de la seva part. Això dificulta sens dubte la col·laboració. Tot i així, l’habilitat del venedor ha de saber crear hipòtesis de treball sobre possibles problemes i ser capaç de descriure’ls al possible client per veure quina és la solució que s’estima més. Aquesta resistència del client, deguda també a la saturació a la que es troba sotmès, només es pot vèncer si el comercial és capaç d’oferir-li un ajut sincer, sense enganyifes.

La Marta Roma, especialista en neurolideratge afirma: “Cal escoltar al client per tal de comprendre’l més i millor, i poder oferir-li el que realment necessita. En una negociació de compra-venda, tot i que sembli estrany, les decisions inconscients tenen més pes del què ens pensem. Els comercials han de poder explicar històries reals que captivin i emocionin al client”.  Em sembla bo recordar que tenim dues orelles i només una boca. Els comercials també, crec. Escoltar amb atenció real al client, comprendre quin és el seu problema, la seva postura i mostrar voluntat sincera de resoldre el millor possible la seva necessitat; requereix grans dosis de professionalitat. En part, aquest “saber fer” es pot adquirir a les aules, on actualment és possible seguir estudis professionals en l’àrea comercial. Però, amb això no n’hi ha prou, ja que cal un canvi, una transformació, que implica, no només una manera diferent de fer, sinó també una manera determinada de ser.

Aquest perfil nou de comercial, és un dels més demanats en el mercat de treball. Es un perfil que acaba de soc a rel amb la visió tòpica i pejorativa de l’antic comercial, aquell xerraire de fira. Afirma en Miguel Pérez de Spring Professional: “el venedor que només venia és un model esgotat. La seva evolució s’anomena gestor de grans comptes i responsable de desenvolupament de negoci”. Per això cal una visió, i una experiència, molt més global en el món empresarial. La rotació pels departaments de màrqueting, logística i financer – comercialunida a una sòlida formació – poden convertir el nou comercial, en el venedor global que els clients esperen trobar.

Els especialistes fan cinc advertiments als actuals i futurs comercials:

  • Les informacions inútils es mengen aquelles que són útils. Per als caps de compres, els comercials són com clons. Aprenen el seu discurs, venen o no, i se’n van.
  • No preparar les entrevistes incloent els possibles problemes del client que el venedor pugui resoldre.
  • Parlar només de beneficis i avantatges. No ven el que és bo, sinó els problemes que resolt.
  • No usar històries o analogies per explicar o clarificar conceptes. Cal recórrer a històries reals per garantir l’èxit.
  • La venda no és un interrogatori. És més intel·ligent fer veure al client allò que li manca per poder oferir-l’hi.

By Francesc Brunés – @empresamq

Anuncis

Els equips, són intel·ligents?

Posted on

nousEl món és un mocador, ja se sap. Fa pocs dies un bon amic meu, des del Brasil, em va enviar un article força interessant sobre la intel·ligència dels grups de treball, com a tals. La solvència de l’autora; l’Anita Williams Woolley investigadora de la Carnegie Mellon University de Pittsburgh (Pennsylvania), Tepper School of Business, em va cridar l’atenció més del que hauria estat habitual. El món empresarial sembla haver passat ja pantalla de la concepció dels líders carismàtics, intel·ligents i creatius, però sempre persones individuals i massa sovint homes. Per això, resulta més adient que mai, preguntar-se si, de la mateixa manera que diem que una persona és intel·ligent, podem també dir-ho d’un equip de treball. Tenen intel·ligència pròpia els grups de treball?

No cal dir que això de mesurar la intel·ligència no és tan fàcil com podria semblar. S’han tardat anys i panys a anar descobrint les diferents tipologies d’intel·ligència que es poden atribuir a la persona humana. I, compte, el tema segurament no està encara tancat. Intentar mesurar la intel·ligència d’un grup de persones, té sens dubte el seu interès, la seva complexitat i el seu risc. Malgrat tot, val la pena ja que en el món de l’empresa (i també a d’altres nivells), cada cop és més clar que els lideratges han de ser compartits, que la creativitat requereix la participació de persones diverses i que tot aquest trencaclosques requereix intel·ligència de tota mena.

La base de l’experiment realitzat per la Woolley i el seu equip d’investigadors, constava de 700 participants, agrupats en equips d’entre dos i cinc persones. Se’ls va posar davant una sèrie de tasques ràpides a desenvolupar per tractar de fer front a diversos enigmes que han de resoldre els equips en el món real. Algunes situacions requerien creativitat, d’altres raonament verbal o moral, negociació o planificació. Les proves van ser concloents, en el sentit que es pot identificar un cert grau d’intel·ligència general en els equips. L’experiència va posar de manifest que els equips que resolien amb un cert grau d’encert una situació, manifestaven encerts semblants en altres situacions diferents, de major o menor complexitat. Per tant, el grau d’intel·ligència col·lectiva que s’havia deduït del primer assaig, permetia preveure els resultats en els assajos posteriors. D’altra banda, els resultats són vàlids tant pel que fa a equips presencials, com a equips que treballen de forma virtual en xarxa.

Si els grups són, per ells mateixos, més o menys intel·ligents, de què depèn això? En un primer moment, es podria pensar que la intel·ligència d’un grup de persones, és la suma de les intel·ligències individuals de cadascun dels seus membres. Greu error! Això no és pas així. El treball en equip, mai ha estat la mera suma de treballs individuals. És una altra cosa. La investigació de la Carnegie Mellon University, identifica tres elements fonamentals que condicionen el grau d’intel·ligència d’un equip de treball:

  1. La proporció de dones que constitueixen el grup de treball. Un major nombre de dones fa augmentar el grau d’intel·ligència col·lectiva. Aquest resultat, no és una novetat, ja que un altre estudi semblant realitzat fa uns anys, ja oferia aquest mateix paràmetre.
  2. Els membres dels equips més intel·ligents, treien millors resultats en una prova castellersanomenada “llegir la ment en la mirada”, que mesura fins a quin punt pot una persona fer deduccions, basant-se en fotografies dels ulls d’altres persones.
  3. També resulten més intel·ligents, aquells equips on els seus membres contribueixen a les discussions d’una forma més equitativa. És a dir, on no predominen les intervencions de una o dues persones, sinó on la participació de tots els membres de l’equip denota una bona relació que afavoreix intervencions per parts de tothom.

 

Que cadascú tregui les seves pròpies conclusions. Mai he estat defensor dels lideratges excessivament forts, massa individuals i extremadament masculins. Constatar que, a l’hora de posar-nos a resoldre la complexitat de l’empresa en el segle XXI, la participació de la dona és cabdal, la mirada és un element a considerar i les relacions són generadores d’intel·ligència, em plau especialment. No només pel fet de tenir més o menys raó, que això no té cap importància. Sobretot em satisfà, pel canvi de paradigma que s’està produint en la nostra societat i que afecta també a la gestió empresarial. I és que, les situacions mai són lineals, ni unívoques, ni unilaterals. Els problemes tenen un grau de complexitat xarxa, per dir-ho d’alguna manera, que només es pot resoldre posant en marxa la capacitat relacional de la persona humana.

La imaginació a l’empresa

Posted on Updated on

pincesFa uns mesos una plataforma que treballa en temes de petita i mitjana empresa va fer un recull de frases d’Albert Einstein que poden ser interessants per a la gestió i direcció d’empreses. Einstein, com tots sabem, va fer valuoses aportacions a la ciència durant el segle XX. Però, resulta que a més de científic, Einstein era un geni. Per això, molts dels seus pensaments són de gran valor en diferents camps. Els genis ja les tenen aquestes coses. La seva manera de veure els problemes i el món en general, no és unívoc. Ben al contrari la seva visió és sempre multidimensional. Per això quan en diuen alguna, no serveix només per una cosa concreta, sinó que la podem aplicar a diferents camps.

En concret, la seva manera d’enfocar la forma de fer front a un projecte (com, de fet, podria ser una empresa), acostuma a ser molt interessant. També en relació a moltes situacions de la vida quotidiana fa aportacions que ens poden ser útils, fins i tot en la nostra vida personal. L’empresa es troba enmig de la selva (el mercat) i, és clar, la seva màxima prioritat és tractar de sobreviure. Fa bé, perquè si se’t cruspeixen, tururut setze hores… S’ha acabat tot. Primer sobreviure, després millorar, créixer, expandir-se, etc. És lògic que qui ha de liderar un projecte empresarial estigui molt sovint immers en estadístiques, tendències i gràfiques que expressen l’evolució dels mercats on ha de tractar de posicionar-se el banner-982162__340millor possible. Això absorbeix, a vegades en excés, el temps i les forces dels directius de les empreses. Un líder ha de tenir també espais per a la seva “vida interior”, per a reflexionar sobre el sentit més profund d’allò que està duent a terme. Sense això, serà difícil que el projecte tingui un objectiu clar que desperti l’entusiasme dels equips de treball.

Ara que s’apropa Nadal i sembla que és època de reflexió, he pensat que pot estar bé recollir un seguit de pensaments d’Albert Einstein que poden ser útils en aquest àmbit i, de fet, també en d’altres. Que cadascú se’ls apliqui al que més li convingui. Us els deixo a continuació:

  • “En els moments de crisi, només la imaginació és més important que el coneixement”
  • “La ment és com un paracaigudes… Només funciona si la tenim oberta”
  • “Tots som molt ignorants. El que passa és que no tots ignorem les mateixes coses”
  • “La crisi és la millor benedicció que pot passar-li a països i persones perquè la crisi porta progressos”
  • “Tot ha de simplificar-se el màxim possible, però no més”
  • “Bogeria és fer la mateixa cosa una vegada i una altra, esperant obtenir resultats diferents”
  • “Primer has d’aprendre les regles del joc i després jugar millor que ningú”
  • “Hi ha una força motriu més poderosa que el vapor, l’electricitat i l’energia atòmica: la voluntat”
  • “El més important és no deixar de fer-se preguntes”
  • “Una persona que mai ha comès un error, mai intenta una cosa nova”
  • “Intenta no esdevenir un home d’èxit, sinó esdevenir un home de valor”
  • “Mai penso en el futur. Arriba massa aviat”
  • “No entens realment una cosa, a nos ser que siguis capaç d’explicar-la a la teva àvia”
  • “Qui supera la crisi, se supera a si mateix sense quedar superat”

Cada frase segur que dóna per pensar-hi una estona. No us passeu, però aprofiteu l’ocasió. Això de pensar sempre va bé. I a més, de tant en tant, fins i tot, ens ajuda a resoldre algun problema. Ves per on!

bon nadal

Crisi de confiança

Posted on

logoAquests dies ha saltat als mitjans de comunicació la notícia que l’empresa automobilística Volkswagen ha fet trampa. Segons sembla, un dels motors diesel que porten els seus vehicles – concretament el 2.0 TDI Clean Diesel – està manipulat per tal de falsejar les mesures d’emissió de gasos contaminants. D’aquesta manera s’aconsegueix, als Estat Units, superar les proves d’homologació de manera fraudulenta. No cal dir que tractant-se d’una marca capdavantera en el seu sector, això ha ocasionat un gran trasbals. L’empresa fabricant ha experimentat pèrdues importants en la seva cotització borsària. Més enllà del propi fabricant, tota la indústria de vehicles amb motor diesel està trontollant. La cancellera alemanya Angela Merkel ha hagut de fer unes declaracions per mirar de frenar la desconfiança en la indústria alemanya, la qual cosa repercutiría en altres sectors productius del país. Tot plegat, un bon enrenou.

Com és de suposar les lleis que intenten preservar el medi ambient, cauran damunt Volkswagen amb tot el seu pes. S’està parlant d’una multa que podria arribar al 18 mil milions de dòlars. Però el mal ja està fet. Hi ha càlculs que avaluen en 2 milions de tones els gasos contaminants que aquest afer pot haver llençat a l’aire. No és qualsevol cosa. Els màxims directius de l’empresa, com no podia ser d’altra manera, han demanat disculpes a tort i a dret. Però, és clar, el mal ja està fet. I ara què? La multa certament no netejarà l’atmosfera de tots aquests gasos contaminants. Permeteu-me cinc reflexions des de l’òptica de la gestió empresarial i el màrqueting, al voltant d’aquest cas:

  1. El fet es pot classificar clarament com un error estratègic de l’empresa. Ja al mes d’abril passat es va parlar de crisi de lideratge a Volkswagen. Ben segur que alguna cosa d’això deu haver-hi. Una errada d’aquesta magnitud només és explicable des d’una manca de lideratge evident.
  2. Des del meu punt de vista es tracta d’una de les pitjors crisis que pot patir una empresa: la crisi de confiança. A vegades, es produeixen errades en el procés de fabricació que els controls de qualitat no detecten. Diguem que és una errada. N’hi ha prou en posar les mesures necessàries per tal que no es reprodueixi. En aquest cas, és diferent. S’ha fabricat espressament un motor manipulat per tal de saltar-se les restriccions sobre contaminació. Aquesta voluntat premeditada d’enganyar fa perdre la confiança a qualsevol.
  3. D’altra banda, l’errada (o la mala fe) s’ha produit en un terreny – el medi ambient – on la sensibilitat social és força elevada. Acceptant que hi ha persones a les qui els sembla bé fer trampes per guanyar més diners (per exemple). Admetent també que hi ha gent a qui la conservació del medi ambient sembla no preocupar-les massa. Tot i així, crec que actualment hi ha una consciència creixent envers la necessitat de respectar aquesta casa comuna on vivim i que anomenem món. Aquest fet, agreuja encara més la crisi de l’empresa.
  4. La confiança no és un peça de roba que es posa a la rentadora i en surt neta i polida. Guanyar-se la confiança de les institucions, dels consumidors i de la societat en general, és una de les tasques més feixuges de la comunicació empresarial. Recuperar-la ho és doblement. Arribar a gaudir de la confiança en la marca, en l’empresa, en el producte, és una cursa de llarg recorregut. No es resol amb una bona campanya de publicitat.
  5. Tota la maquinària de la política de comunicació de l’empresa imagino s’haurà posat ja en marxa. Totes les tubseines possibles per tal d’iniciar un llarg procés que pugui permetre la recuperació de la confiança perduda. Algunes de les eines del màrqueting seran necessàries. A més caldrà fer-ho molt bé. En primer lloc, relacions públiques. Ja ho hem vist, primer gest, demanar perdó. Possiblement no n’hi haurà prou. L’opinió pública i els consumidors voldran també responsabilitats. No podem oblidar que les decisions empresarials les prenen persones concretes, amb noms i cognoms. Persones que tenen uns valors, mostren uns comportaments ètics determinats. Quan han posat de manifest que els seus actes responen a una ètica més que dubtosa, potser caldrà canviar les persones que han de dirigir l’empresa. A més de relacions públiques, caldrà també una molt bona feina de comunicació en tots els mitjans possibles. El Community Manager s’haurà d’emplear a fons a les xarxes socials. Caldrà ser molt subtils en els missatges publicitaris. Ben segur que caldrà alguna cosa més que paraules.

Per als que hem dedicat una bona part de la nostra vida professional a la docència en l’àmbit de la gestió empresarial i el màrqueting, aquest crec que és un cas digne d’estudi. I penso, que no només d’estudi, sinó també de reflexió. Quin és el paper de l’empresa al segle XXI? Quins comportaments han de mostrar indubtablement les persones que prenen les decisions empresarials? Quin tipus de lideratge necessiten les empreses actualment? De moment, com gairebé sempre, més preguntes que respostes.

Converses amb benefici

Posted on

diàleg_3L’empresa, igual que les persones, comunica a través de tot allò que fa. Comunica l’envàs amb el  que vestim el producte. Comunica la forma de presentar-se dels operaris per fer una reparació contractada. Comunica el desordre que té sobre la taula el director general quan rep una visita. Comunica l’anunci de la marca que apareix per televisió. Comunica el grau “d’amabilitat” de la pàgina web de l’empresa. Tot forma part de la política de comunicació de l’empresa. Tan se val si l’àmbit és intern o extern, sempre hi ha algun receptor de la nostra comunicació.

Durant dècades l’empresa s’ha acostumat a emetre informacions que eren rebudes pel públic objectiu a qui anaven adreçades , de forma passiva. Els mitjans disponibles limitaven molt la possibilitat de resposta per part dels receptors. La comunicació empresarial s’assemblava més aviat a un partir de frontó, on  adrecem la pilota cap a una paret que mai es queixa. Podem disparar curt o llarg, fort o fluix, dret o tort i veurem com la paret resta impassible als nostres estímuls. Però, no hi ha res que duri sempre. Les coses en els darrers anys han anat canviant…

Ara la comunicació empresarial són converses. Diàlegs on tots els participants són protagonistes. Tots són emissors i receptors gairebé simultàniament. Les noves tecnologies de la informació i la comunicació han provocat la creació d’una espècie d’àgora virtual, on qualsevol informació és ràpidament compartida a la plaça del poble. Conèixer l’opinió dels consumidors, reals o potencials, cada cop és més fàcil. La possibilitat que qualsevol pugui intervenir en el disseny d’un producte, ha crescut exponencialment. La possibilitat de resoldre dubtes, atendre queixes, respondre preguntes, és ara molt més immediata. Diguem que l’empresa s’ha hagut d’entrenar a escoltar per partida doble. Hem descobert que no és en va que disposem de dos òrgans auditius, mentre només en tenim un de parlador.

S’ha canviat el frontó pel tenis . Ara hi ha rival. El contrari es pot queixar de les nostres accions i reaccions. El contrincant s’ha d’adaptar, ha de reaccionar a les nostres accions, ha de saber respondre, ha d’esperar la nostradiàleg_4 jugada. De la mateixa manera que nosaltres ho hem de fer respecte al que ell fa. A vegades les nostres reaccions són imprevisibles, com també ho poden ser les del rival. Possiblement és un joc més vistós, més ric, més complert, més espectacular. També més difícil.

L’aprenentatge per part de les empreses de la cultura del diàleg, de les converses, pot no ser del tot fàcil. Falta costum, falta cintura, manca agilitat. A vegades hi ha coses que costen d’admetre. Altres vegades, costa donar amb agilitat la resposta adequada. És tot un exercici que cal anar practicant. No hi ha dubte però, que l’experiència és molt més rica, molt més interessant. Caldrà nous perfils laborals, altament qualificats en l’art del diàleg. En certa manera els “community manager” ja en són el primer pas. Estem a les beceroles, caldrà anar creixent. Penso que aquest art de conversar serà quelcom que aportarà grans beneficis en l’àmbit empresarial i no parlo només d’euros…

Comunicació, costos i inversió

Posted on Updated on

imatge_1Aquesta setmana podria fer un mix entre comunicació, costos i inversió que, de fet, són els tres temes que hem encetat en cadascun dels grups. No pretenc fer un joc fàcil entre els tres conceptes, però és que penso que estan íntimament relacionats entre ells.

La comunicació empresarial és molt complexa i multidimensional. Tot el que fa l’empresa és comunicació. L’atenció telefònica o personal als clients, l’envàs del producte, la puntualitat i correcció en l’enviament del producte, l’exactitud en la facturació, la seriositat en el tracte,  etc. Qualsevol acció empresarial pot ser matèria prima per a la comunicació. Alguns d’aquests aspectes però, formen part del “llenguatge corporal” de l’empresa. És a dir, constitueix aquella comunicació no explícitament volguda però igualment eficaç per a la construcció (o destrucció) de la imatge empresarial. Podria semblar que tota aquesta comunicació, diguem-ne “espontània” és gratuïta. En realitat no és així. Aconseguir l’excel·lència en tots els àmbits que constitueixen l’activitat empresarial, té un cost força elevat.

Més enllà d’això, l’empresa emprèn accions concretes de comunicació. Ho fa quan encarrega una campanya de publicitat, ho fa en emetre un comunicat de premsa, quan convoca una roda de premsa, quan engega una promoció comercial, quan els membres de la força de vendes visiten a clients reals o potencials. De la mateixa manera que comunica quan distribueix fulletons publicitaris a les bústies del barri, quan subvenciona un equip de futbol del poble, quan col·loca un cartell anunciador, quan negocia amb el distribuïdor la ubicació dels seus productes en els lineals, etc. Totes aquestes accions tenen també uns costos molt explícits. Diguem que l’execució del pla de màrqueting, comporta un elevat cost per a l’empresa.

Ja sabem que l’objectiu de l’empresa és l’assoliment del màxim benefici. Els costos fan disminuir el benefici. Els costos deimatge_2 comunicació poden ser molt alts. Els costos de la manca de comunicació o d’una mala praxi comunicativa, poden ser encara molt més elevats, incalculables.  Podríem dir que és un cost necessari, absolutament imprescindible, si volem aconseguir o mantenir una imatge favorable no només entre els nostres clients, potencials o reals, sinó també en el nostre entorn més ampli.

Potser, en el fons, hauríem de pensar més aviat que es tracta d’una inversió. Una quantitat de recursos que utilitzem per tal d’aconseguir uns nivells de rendibilitat futura adequats als nostres objectius. Sí, ben segur que es tracta d’una inversió. Si ho fem bé, fins i tot serà una bona inversió. No oblidem però que, en aquest terreny, no tot es mesura en euros. La implicació, la motivació i la professionalitat dels recursos humans de l’empresa hi tenen molt a dir.

El focus

Posted on

focus_2De forma més o menys conscient, al llarg d’aquests darrers dies, a les diferents classes ha planat un concepte aparentment poc “modern” que és el de la focalització. Immersos com estem en un món “multi”, el verb focalitzar queda lluny de la nostra atenció. Les vendes són multicanal, les activitats són multipantalla, les persones pretenem ser multitasca. Tot plegat ens porta a anar de flor en flor com les papallones, sense aturar-nos em cap de concreta. En aquests dies hem parlat de focalitzar l’atenció en el distribuïdor, en el client. També hem comentat les possibles causes d’un baix rendiment en els estudis. Volent o no, la focalització és un element a considerar en tot això.

El pare de la intel·ligència emocional, el psicòleg nordamericà Daniel Goleman, ha publicat no fa pas massa un llibre anomenat “Focus”, força recomanable. En un moment donat, en aquest llibre, s’hi parla del mite de les 10.000 hores, referint-se a la falsa creença, que 10.000 hores d’entrenament són la clau que garanteix l’èxit en el domini de qualsevol disciplina. De fet, deu mil hores són l’equivalent a tres hores diàries d’entrenament durant 10 anys. Són moltes hores i d’aquí ve el mite que assolint aquesta quantitat d’hores, el domini està assegurat.

Imagineu un jugador de bàsquet que, en les seves tres hores d’entrenament diari, sempre comet l’error de llençar els tirs lliures cap a l’esquerra, errant la cistella en un gran percentatge de casos. Si no es fa conscient d’aquest error, si no l’esmena, les tres hores diàries d’entrenament no li serveixen per a millorar la seva tècnica. És aquí on entra la focalització. Mentre entrena, aquest jugador, ha d’estar enterament centrat en el seu entrenament, tenir plena consciència de cada acció que fa a cada moment. Estar centrat, concentrat només en l’activitat que realitza. Només així es farà conscient de les seves mancances i posarà tot l’empeny a corregir-les i a millorar la seva tècnica.

Millorar l’habilitat requereix atenció. És un fet inevitable. És una pràctica a la que actualment estem poc habituats. Passar d’una cosa a l’altra ens ajuda poc (o gens) a millorar. És aquí on rau la diferència entre un expert i un aficionat. L’expert, no només ha fet 10.000 hores d’entrenament, sinó que a cada sessió hi ha posat tots els seus sentits per millorar, corregir, revisar, controlar, … Ha focalitzat totalment la seva atenció. Estudiar o fer exercicis tot escoltant música a Spotify o mentrefocus_1 es van mirant vídeos a Youtube, no ajuda a millorar l’aprenentatge. Una empresa que no focalitza la seva atenció en un objectiu i va dispersant els seus recursos, difícilment serà eficaç i assolirà la meta desitjada.

Davant d’aquests plantejaments, sovint es fa la crítica que no és possible concentrar-se en una única cosa, que cal atendre més d’una cosa, tenir més d’un objectiu. És veritat. Però cal fer-ho de forma seqüencial. Si poseu un focus de llum sobre un objecte, la resta d’objectes de l’habitació no desapareixen, continuen sent allà. Mentre resta il·luminat l’objecte però, centrem tota la nostra atenció en ell, oblidant la resta que roman en la foscor. Després podem canviar el focus de posició i passar a il·luminar un altre objecte, centrant tota la nostra atenció sobre ell i oblidant l’anterior i tota la resta. No és una qüestió de quantitat de temps, sinó de qualitat del temps dedicat a una activitat. No és una qüestió de quantitat de recursos que dediquem a una acció de màrqueting, sinó de la qualitat, que determina la concentració de recursos sobre un únic objectiu. Un cop assolit, anirem per un altre. Proveu-ho! Si no us funciona, deixeu de fer-ho…