Empresa

Un venedor capgirat

Posted on

comercial_2L’època en que les vendes es concebien només en termes de beneficis i es gestionaven amb agressivitat, envoltada d’una falsa i excessiva simpatia, una exagerada xerrameca i un estil més aviat ranci de fer la pilota, sembla que s’ha acabat definitivament.

Temps enrere, molt sovint, l’única formació que rebia un comercial, eren quatre consells d’un altre comercial, donats amb més bona voluntat que encert. En aquests consells no hi mancaven mai les dosis d’atreviment i de seguretat en un mateix. Tampoc hi podia mancar aquella lliçó de, sobretot, parlar pels descosits, no quedar-se mai tallat i dir el que sigui, veritat o mentida, abans de claudicar. Avui en dia, respecte a aquest model, s’ha produït una ruptura total. Segons el director general de Rosser Management “ara s’imposa la venda professional, consultiva i intel·ligent. Si en una època les coses es venien soles, ara el comercial és també gestor. Una posició per a la que, al venedor espanyol, li manca molta preparació i empatia i li sobra tota l’arrogància que té. Les vendes avui exigeixen passar del jo al tu, i la major part del sector encara no ho ha entès. Els comercials espanyols tenen un ego massa pujat”.

La conjuntura actual demana establir una relació de col·laboració entre venedor i comprador. Això no és una tasca fàcil. Especialment en el mercat espanyol, s’observa una reticència per part del comprador a compartir informació amb el venedor. Hi ha molta opacitat de la seva part. Això dificulta sens dubte la col·laboració. Tot i així, l’habilitat del venedor ha de saber crear hipòtesis de treball sobre possibles problemes i ser capaç de descriure’ls al possible client per veure quina és la solució que s’estima més. Aquesta resistència del client, deguda també a la saturació a la que es troba sotmès, només es pot vèncer si el comercial és capaç d’oferir-li un ajut sincer, sense enganyifes.

La Marta Roma, especialista en neurolideratge afirma: “Cal escoltar al client per tal de comprendre’l més i millor, i poder oferir-li el que realment necessita. En una negociació de compra-venda, tot i que sembli estrany, les decisions inconscients tenen més pes del què ens pensem. Els comercials han de poder explicar històries reals que captivin i emocionin al client”.  Em sembla bo recordar que tenim dues orelles i només una boca. Els comercials també, crec. Escoltar amb atenció real al client, comprendre quin és el seu problema, la seva postura i mostrar voluntat sincera de resoldre el millor possible la seva necessitat; requereix grans dosis de professionalitat. En part, aquest “saber fer” es pot adquirir a les aules, on actualment és possible seguir estudis professionals en l’àrea comercial. Però, amb això no n’hi ha prou, ja que cal un canvi, una transformació, que implica, no només una manera diferent de fer, sinó també una manera determinada de ser.

Aquest perfil nou de comercial, és un dels més demanats en el mercat de treball. Es un perfil que acaba de soc a rel amb la visió tòpica i pejorativa de l’antic comercial, aquell xerraire de fira. Afirma en Miguel Pérez de Spring Professional: “el venedor que només venia és un model esgotat. La seva evolució s’anomena gestor de grans comptes i responsable de desenvolupament de negoci”. Per això cal una visió, i una experiència, molt més global en el món empresarial. La rotació pels departaments de màrqueting, logística i financer – comercialunida a una sòlida formació – poden convertir el nou comercial, en el venedor global que els clients esperen trobar.

Els especialistes fan cinc advertiments als actuals i futurs comercials:

  • Les informacions inútils es mengen aquelles que són útils. Per als caps de compres, els comercials són com clons. Aprenen el seu discurs, venen o no, i se’n van.
  • No preparar les entrevistes incloent els possibles problemes del client que el venedor pugui resoldre.
  • Parlar només de beneficis i avantatges. No ven el que és bo, sinó els problemes que resolt.
  • No usar històries o analogies per explicar o clarificar conceptes. Cal recórrer a històries reals per garantir l’èxit.
  • La venda no és un interrogatori. És més intel·ligent fer veure al client allò que li manca per poder oferir-l’hi.

By Francesc Brunés – @empresamq

Fem vaga?

Posted on Updated on

vagaSempre que explico què és l’empresa, utilitzo la figura del puzle. Un trencaclosques de peces de diferents formes i colors que han d’encaixar a la perfecció per tal de configurar una bonica imatge. Superada aquesta fase, llavors passo a la idea de l’empresa com un vaixell, on totes aquelles figures del puzle viatgen juntes. Certament es pot considerar l’empresa com un projecte col·lectiu (vaixell) que entre tots cal fer arribar a bon port. Els ocupants del vaixell però, tenen interessos diversos. Pensem per un moment: propietaris, directius, treballadors. No hi ha cap mena de dubte que els interessos no són coincidents. Fins i tot en alguns aspectes poden ser també enfrontats. Per això el conflicte no es pot descartar.

El conflicte no ens ha de fer por. Ben canalitzat pot ser una oportunitat per trobar nous elements que ajudin l’empresa a assolir millor els seus objectius. Però, un col·lectiu de persones diverses, amb interessos diferents, és susceptible de conflicte. Sabem que quan hi ha una discrepància, el millor és parlar-ne. Tractar d’arribar a punts d’entesa. Si cal, iniciar un procés de mediació per apropar les posicions. En aquest camí és de vital importància la capacitat d’escoltar-se mútuament, de dialogar, de posar-se en el lloc de l’altre (empatia), de voluntat d’arribar a acords, etc. Tot i així, quan s’esgoten totes les opcions i no hi ha manera de posar-se d’acord, els treballadors tenen una opció (que hauria de ser la darrera, un cop s’han esgotat totes les altres), per forçar una negociació que condueixi a tenir en consideració les seves reivindicacions. Aquesta opció, ja ho sabem, és la vaga.

El dret de vaga a l’estat espanyol va ser reconegut a la Constitució de 1978 (Article 28.2) i posteriorment regulat a l’Estatut dels Treballadors de 1995. És per tant un dret constitucional que de cap manera pot ser negat a cap treballador/a. Fer vaga és legal, sempre que es compleixin els requisits formals que la llei estableix. No entraré ara en aquest terreny. Més aviat m’interessa fer una reflexió al voltant de l’exercici d’aquest dret. Quan feia de professor, gairebé cada curs hi havia ocasió de parlar d’això amb l’alumnat. Ja se sap, cada curs implica, al menys, alguna convocatòria de vaga. Per això, vaig anar detectant algunes qüestions que em semblen poc clares pel que fa a la percepció que els joves tenen del dret de vaga. Intentaré ser breu en la seva descripció:

  1. La vaga hauria de ser – segons la meva opinió – sempre el darrer recurs, quan ja s’han esgotat totes les possibilitats de negociació per via del diàleg, la mediació, etc… Si a la primera de canvi anem a l’enfrontament (la vaga sempre suposa un enfrontament d’interessos i, a vegades, també de persones), el vaixell pot fer aigües i perjudica a tothom.
  2. No tothom té la mateixa força negociadora a l’hora de convocar una vaga. En tenim un exemple molt clar avui mateix que, coincidint amb l’inici del Mobile World Congress s’han convocat diverses vagues en el transport públic de Barcelona. Algúempresa creu que és una casualitat?. Els treballadors/es dels serveis públics que afecten a amplis sectors de la societat i/o a la celebració d’esdeveniments puntuals, tenen més força que no pas col·lectius que treballen en empreses privades que, en cas de vaga, en són gairebé les úniques perjudicades.
  3. Els representants dels treballadors davant les organitzacions empresarials, són els sindicats. El grau de filiació sindical a l’estat espanyol és molt baix. Per tal que hi hagi garanties que la negociació que fan els sindicats respon realment als interessos dels treballadors/es, caldria elevar el grau de participació en l’acció sindical. Quan no és així, existeix el perill que passin per davant els interessos propis del sindicat com a organització que ha de continuar guanyant eleccions sindicals.
  4. Ha quedat clar que fer vaga és legal, potser no sempre legítim, però legal sí. Aquest fet no implica que la vaga sigui gratuïta. Una situació de vaga comporta costos de tota mena i a tothom. A l’empresa, perquè deixa de fabricar i per tant, de vendre. Als possibles clients i/o usuaris del producte o servei, que poden deixar de rebre’l amb l’eficiència deguda. I per als treballadors també, ja que mentre fan vaga deixen de percebre el sou que els hi pertocaria. És a dir, el treballador no pot ser castigat, ni sancionat per fer vaga. Però com que no treballa, tampoc cobra. De la mateixa manera que un estudiant no pot ser castigat per fer vaga, però l’absència a les classes, pot comportar-li una pitjor nota, o suspendre la matèria, … En tinc experiència personal a la meva vida d’universitari, en una vaga que va durar gairebé tot el curs.vaga_2

La conclusió que en faig va en la línia del cost – benefici. Essent conscients que una vaga té costos per a tothom, també per a qui la fa, caldria plantejar-se l’adhesió a una vaga, fent una valoració dels costos que comporta i dels beneficis que se’n pensen obtenir. Si es tracta de fer anar el vaixell endavant entre tots, cal que el resultat d’aquesta anàlisi sigui positiu. No contemplo l’opció de voler fer naufragar el vaixell ja que, sent-ne tots part de la tripulació o del passatge, en sortiríem tots malparats. La lluita pels drets laborals, per unes condicions de treball dignes, és irrenunciable. La vaga n’és la darrera opció, la negociació responsable n’hauria de ser la norma.

Francesc Brunés – febrer 2016

Els equips, són intel·ligents?

Posted on

nousEl món és un mocador, ja se sap. Fa pocs dies un bon amic meu, des del Brasil, em va enviar un article força interessant sobre la intel·ligència dels grups de treball, com a tals. La solvència de l’autora; l’Anita Williams Woolley investigadora de la Carnegie Mellon University de Pittsburgh (Pennsylvania), Tepper School of Business, em va cridar l’atenció més del que hauria estat habitual. El món empresarial sembla haver passat ja pantalla de la concepció dels líders carismàtics, intel·ligents i creatius, però sempre persones individuals i massa sovint homes. Per això, resulta més adient que mai, preguntar-se si, de la mateixa manera que diem que una persona és intel·ligent, podem també dir-ho d’un equip de treball. Tenen intel·ligència pròpia els grups de treball?

No cal dir que això de mesurar la intel·ligència no és tan fàcil com podria semblar. S’han tardat anys i panys a anar descobrint les diferents tipologies d’intel·ligència que es poden atribuir a la persona humana. I, compte, el tema segurament no està encara tancat. Intentar mesurar la intel·ligència d’un grup de persones, té sens dubte el seu interès, la seva complexitat i el seu risc. Malgrat tot, val la pena ja que en el món de l’empresa (i també a d’altres nivells), cada cop és més clar que els lideratges han de ser compartits, que la creativitat requereix la participació de persones diverses i que tot aquest trencaclosques requereix intel·ligència de tota mena.

La base de l’experiment realitzat per la Woolley i el seu equip d’investigadors, constava de 700 participants, agrupats en equips d’entre dos i cinc persones. Se’ls va posar davant una sèrie de tasques ràpides a desenvolupar per tractar de fer front a diversos enigmes que han de resoldre els equips en el món real. Algunes situacions requerien creativitat, d’altres raonament verbal o moral, negociació o planificació. Les proves van ser concloents, en el sentit que es pot identificar un cert grau d’intel·ligència general en els equips. L’experiència va posar de manifest que els equips que resolien amb un cert grau d’encert una situació, manifestaven encerts semblants en altres situacions diferents, de major o menor complexitat. Per tant, el grau d’intel·ligència col·lectiva que s’havia deduït del primer assaig, permetia preveure els resultats en els assajos posteriors. D’altra banda, els resultats són vàlids tant pel que fa a equips presencials, com a equips que treballen de forma virtual en xarxa.

Si els grups són, per ells mateixos, més o menys intel·ligents, de què depèn això? En un primer moment, es podria pensar que la intel·ligència d’un grup de persones, és la suma de les intel·ligències individuals de cadascun dels seus membres. Greu error! Això no és pas així. El treball en equip, mai ha estat la mera suma de treballs individuals. És una altra cosa. La investigació de la Carnegie Mellon University, identifica tres elements fonamentals que condicionen el grau d’intel·ligència d’un equip de treball:

  1. La proporció de dones que constitueixen el grup de treball. Un major nombre de dones fa augmentar el grau d’intel·ligència col·lectiva. Aquest resultat, no és una novetat, ja que un altre estudi semblant realitzat fa uns anys, ja oferia aquest mateix paràmetre.
  2. Els membres dels equips més intel·ligents, treien millors resultats en una prova castellersanomenada “llegir la ment en la mirada”, que mesura fins a quin punt pot una persona fer deduccions, basant-se en fotografies dels ulls d’altres persones.
  3. També resulten més intel·ligents, aquells equips on els seus membres contribueixen a les discussions d’una forma més equitativa. És a dir, on no predominen les intervencions de una o dues persones, sinó on la participació de tots els membres de l’equip denota una bona relació que afavoreix intervencions per parts de tothom.

 

Que cadascú tregui les seves pròpies conclusions. Mai he estat defensor dels lideratges excessivament forts, massa individuals i extremadament masculins. Constatar que, a l’hora de posar-nos a resoldre la complexitat de l’empresa en el segle XXI, la participació de la dona és cabdal, la mirada és un element a considerar i les relacions són generadores d’intel·ligència, em plau especialment. No només pel fet de tenir més o menys raó, que això no té cap importància. Sobretot em satisfà, pel canvi de paradigma que s’està produint en la nostra societat i que afecta també a la gestió empresarial. I és que, les situacions mai són lineals, ni unívoques, ni unilaterals. Els problemes tenen un grau de complexitat xarxa, per dir-ho d’alguna manera, que només es pot resoldre posant en marxa la capacitat relacional de la persona humana.

Persona i empresa

Posted on Updated on

mobile-phone-apple-coffee-on-the-wooden-tableEl desembre de 2012, vaig escriure un article anomenat “Recursos humans”. Ara fa una mica més de dos anys, el desembre de 2014, vaig escriure també en aquest mateix blog, un article amb el títol: “Recursos molt humans” que ara em plau proposar-vos de tornar a llegir. Per a mi, l’empresa, mai ha estat una màquina de fer diners. Ni tan sols una organització encaminada a la fabricació d’un producte o a la prestació d’un servei. Per sobre de tot això, per a mi, l’empresa ha estat sempre un espai de convivència de persones. La majoria de nosaltres, passa la major part del seu temps útil, durant la vida, al lloc de treball. És per això, que l’empresa o entitat on treballem, la feina que fem, forma part de manera substancial de nosaltres mateixos. Certament que no ha de ser mai el tot de la nostra existència, però sí que ocupa la major part del nostra temps.

Això planteja, per a mi, dues qüestions fonamentals: l’elecció d’una professió i la motivació per treballar. Sentir-se bé, desenvolupant una professió és molt important. Si hi hem de dedicar la major part de les nostres hores de vida, val la pena no fer-ho sota el pes de l’amargor. Millor poder dedicar-se a una professió que, a més de procurar-nos els calerons per poder viure, ens satisfaci tant com sigui possible. Aquí rau la importància de l’etapa de formació durant la joventut. És una etapa on cal estar atents a tots els elements que ens poden servir per orientar-nos. Escoltar, en el sentit més profund del terme, em sembla una actitud de base durant aquesta època. Aprofitar bé tot allò que se’ns posa a l’abast per anar descobrint quina professió ens ajudarà a ser més feliços. Que d’això es tracta, no? Un cop entrellucat l’ofici al que ens agradaria dedicar-nos, no ser gasius a l’hora de dedicar esforços de tota mena per aconseguir-ho. Hores, disgustos, nervis, estudis i més estudis, desenganys, … tot val la pena per acabar assolint allò que entreveiem, és la nostra “vocació”. Aquella activitat que acabarà omplint de sentit la nostra vida.

Un cop ens dediquem ja a una professió cal esforçar-se per trobar sentit al feixuc acte de llevar-se cada dia al matí per anar a la feina. No sempre és fàcil, ho reconec. Si ens agrada la feina, tindrem molt de guanyat. Però, tot i així, hi ha dies que, noi … Però és clar, cal fer-ho amb el millor somriure possible. “Life is a smile” que diu aquell. Se n’ha parlat tant de la motivació a la feina. A més d’un, a classe li hauran explicat aquell experiment que va fer Elton Mayo, a principis del segle XX, a la Western Electric Company per determinar la influència de la il·luminació i altres condicions físiques de treball sobre el rendiment de les persones. Per això, van ubicar a un grup de treballadores en una sala, amb condicions especials que permetien dur a terme l’experiment. No obstant, el descobriment més sorprenent fou la constatació que eren sobretot les consideracions especials i la situació social generada, així com l’interès que les treballadores percebien per part de l’empresa cap al seu treball, el que va influir de forma determinant en l’increment del seu rendiment, en compte de les variacions introduïdes en les condicions físiques.

La motivació depèn del salari? Sí, però no tant com us penseu els joves. Mentre el salari es manté a nivell baixos i mitjans, és cert que, un augment de sou millora la motivació del treballador o treballadora. Però, algú pensa que si en Messi cobrés més, jugaria millor o faria més gols? La motivació, depèn de l’horari? Sí, més del que ens pensem. La vida, al capdavall, és una suma d’hores. Poder disposar d’un horari que permeti fer compatible de la millor manera possible, la vida personal i familiar, amb la dedicació a la feina, és molt important i per això, és una font de motivació gens menyspreable. Altres condicions de treball, influeixen en la motivació? Certament que sí. La seguretat és, en determinades professions, molt important. Un espai físic agradable, uns recursos person-woman-desk-laptopsuficients per exercir bé la feina, uns mitjans materials correctes, … tot són elements que poden fer minvar o millorar la motivació. N’hi ha un, però que és de gran importància. L’ambient de treball. Entenent aquest concepte com l’entramat de relacions humanes que es generen a qualsevol lloc de treball. El lideratge exercit pels directius de l’empresa té una gran influència en la creació d’un ambient de treball agradable, creatiu, participatiu, engrescador, … Tots, però, hi podem posar el nostre gra de sorra.

Sí, sí, diuen els més escèptics, però al cap d’avall, tot són estratègies per tal que l’empresa guanyi més diners. No ho negaré pas. Però, aquí pot entrar en joc allò que jo anomeno “el cercle virtuós dels recursos humans”. És una teoria meva i per tant, discutible. L’he pogut però, contrastar en algunes empreses i organitzacions. Aquest cercle, per a mi, té el seu inici en la persona, element bàsic de l’empresa. L’organització procura la seva motivació, amb un objectiu: aconseguir més beneficis. Part d’aquests beneficis retribueixen als propietaris de l’empresa (que també són persones) per al risc empresarial que han assumit. Una part però, pot repercutir sobre la pròpia empresa, en forma de millors condicions laborals per als seus treballadors. Aquest cercle s’autoalimenta i pot ampliar-se fins i tot a l’entorn social de l’empresa (que és també el dels treballadors). Aquesta millora, feta amb criteri, pot repercutir positivament en la motivació que alhora ajudarà a aconseguir més beneficis, …. I el cercle virtuós es pot anar eixamplant.

Francesc Brunés – gener 2016

La imaginació a l’empresa

Posted on Updated on

pincesFa uns mesos una plataforma que treballa en temes de petita i mitjana empresa va fer un recull de frases d’Albert Einstein que poden ser interessants per a la gestió i direcció d’empreses. Einstein, com tots sabem, va fer valuoses aportacions a la ciència durant el segle XX. Però, resulta que a més de científic, Einstein era un geni. Per això, molts dels seus pensaments són de gran valor en diferents camps. Els genis ja les tenen aquestes coses. La seva manera de veure els problemes i el món en general, no és unívoc. Ben al contrari la seva visió és sempre multidimensional. Per això quan en diuen alguna, no serveix només per una cosa concreta, sinó que la podem aplicar a diferents camps.

En concret, la seva manera d’enfocar la forma de fer front a un projecte (com, de fet, podria ser una empresa), acostuma a ser molt interessant. També en relació a moltes situacions de la vida quotidiana fa aportacions que ens poden ser útils, fins i tot en la nostra vida personal. L’empresa es troba enmig de la selva (el mercat) i, és clar, la seva màxima prioritat és tractar de sobreviure. Fa bé, perquè si se’t cruspeixen, tururut setze hores… S’ha acabat tot. Primer sobreviure, després millorar, créixer, expandir-se, etc. És lògic que qui ha de liderar un projecte empresarial estigui molt sovint immers en estadístiques, tendències i gràfiques que expressen l’evolució dels mercats on ha de tractar de posicionar-se el banner-982162__340millor possible. Això absorbeix, a vegades en excés, el temps i les forces dels directius de les empreses. Un líder ha de tenir també espais per a la seva “vida interior”, per a reflexionar sobre el sentit més profund d’allò que està duent a terme. Sense això, serà difícil que el projecte tingui un objectiu clar que desperti l’entusiasme dels equips de treball.

Ara que s’apropa Nadal i sembla que és època de reflexió, he pensat que pot estar bé recollir un seguit de pensaments d’Albert Einstein que poden ser útils en aquest àmbit i, de fet, també en d’altres. Que cadascú se’ls apliqui al que més li convingui. Us els deixo a continuació:

  • “En els moments de crisi, només la imaginació és més important que el coneixement”
  • “La ment és com un paracaigudes… Només funciona si la tenim oberta”
  • “Tots som molt ignorants. El que passa és que no tots ignorem les mateixes coses”
  • “La crisi és la millor benedicció que pot passar-li a països i persones perquè la crisi porta progressos”
  • “Tot ha de simplificar-se el màxim possible, però no més”
  • “Bogeria és fer la mateixa cosa una vegada i una altra, esperant obtenir resultats diferents”
  • “Primer has d’aprendre les regles del joc i després jugar millor que ningú”
  • “Hi ha una força motriu més poderosa que el vapor, l’electricitat i l’energia atòmica: la voluntat”
  • “El més important és no deixar de fer-se preguntes”
  • “Una persona que mai ha comès un error, mai intenta una cosa nova”
  • “Intenta no esdevenir un home d’èxit, sinó esdevenir un home de valor”
  • “Mai penso en el futur. Arriba massa aviat”
  • “No entens realment una cosa, a nos ser que siguis capaç d’explicar-la a la teva àvia”
  • “Qui supera la crisi, se supera a si mateix sense quedar superat”

Cada frase segur que dóna per pensar-hi una estona. No us passeu, però aprofiteu l’ocasió. Això de pensar sempre va bé. I a més, de tant en tant, fins i tot, ens ajuda a resoldre algun problema. Ves per on!

bon nadal

Crisi de confiança

Posted on

logoAquests dies ha saltat als mitjans de comunicació la notícia que l’empresa automobilística Volkswagen ha fet trampa. Segons sembla, un dels motors diesel que porten els seus vehicles – concretament el 2.0 TDI Clean Diesel – està manipulat per tal de falsejar les mesures d’emissió de gasos contaminants. D’aquesta manera s’aconsegueix, als Estat Units, superar les proves d’homologació de manera fraudulenta. No cal dir que tractant-se d’una marca capdavantera en el seu sector, això ha ocasionat un gran trasbals. L’empresa fabricant ha experimentat pèrdues importants en la seva cotització borsària. Més enllà del propi fabricant, tota la indústria de vehicles amb motor diesel està trontollant. La cancellera alemanya Angela Merkel ha hagut de fer unes declaracions per mirar de frenar la desconfiança en la indústria alemanya, la qual cosa repercutiría en altres sectors productius del país. Tot plegat, un bon enrenou.

Com és de suposar les lleis que intenten preservar el medi ambient, cauran damunt Volkswagen amb tot el seu pes. S’està parlant d’una multa que podria arribar al 18 mil milions de dòlars. Però el mal ja està fet. Hi ha càlculs que avaluen en 2 milions de tones els gasos contaminants que aquest afer pot haver llençat a l’aire. No és qualsevol cosa. Els màxims directius de l’empresa, com no podia ser d’altra manera, han demanat disculpes a tort i a dret. Però, és clar, el mal ja està fet. I ara què? La multa certament no netejarà l’atmosfera de tots aquests gasos contaminants. Permeteu-me cinc reflexions des de l’òptica de la gestió empresarial i el màrqueting, al voltant d’aquest cas:

  1. El fet es pot classificar clarament com un error estratègic de l’empresa. Ja al mes d’abril passat es va parlar de crisi de lideratge a Volkswagen. Ben segur que alguna cosa d’això deu haver-hi. Una errada d’aquesta magnitud només és explicable des d’una manca de lideratge evident.
  2. Des del meu punt de vista es tracta d’una de les pitjors crisis que pot patir una empresa: la crisi de confiança. A vegades, es produeixen errades en el procés de fabricació que els controls de qualitat no detecten. Diguem que és una errada. N’hi ha prou en posar les mesures necessàries per tal que no es reprodueixi. En aquest cas, és diferent. S’ha fabricat espressament un motor manipulat per tal de saltar-se les restriccions sobre contaminació. Aquesta voluntat premeditada d’enganyar fa perdre la confiança a qualsevol.
  3. D’altra banda, l’errada (o la mala fe) s’ha produit en un terreny – el medi ambient – on la sensibilitat social és força elevada. Acceptant que hi ha persones a les qui els sembla bé fer trampes per guanyar més diners (per exemple). Admetent també que hi ha gent a qui la conservació del medi ambient sembla no preocupar-les massa. Tot i així, crec que actualment hi ha una consciència creixent envers la necessitat de respectar aquesta casa comuna on vivim i que anomenem món. Aquest fet, agreuja encara més la crisi de l’empresa.
  4. La confiança no és un peça de roba que es posa a la rentadora i en surt neta i polida. Guanyar-se la confiança de les institucions, dels consumidors i de la societat en general, és una de les tasques més feixuges de la comunicació empresarial. Recuperar-la ho és doblement. Arribar a gaudir de la confiança en la marca, en l’empresa, en el producte, és una cursa de llarg recorregut. No es resol amb una bona campanya de publicitat.
  5. Tota la maquinària de la política de comunicació de l’empresa imagino s’haurà posat ja en marxa. Totes les tubseines possibles per tal d’iniciar un llarg procés que pugui permetre la recuperació de la confiança perduda. Algunes de les eines del màrqueting seran necessàries. A més caldrà fer-ho molt bé. En primer lloc, relacions públiques. Ja ho hem vist, primer gest, demanar perdó. Possiblement no n’hi haurà prou. L’opinió pública i els consumidors voldran també responsabilitats. No podem oblidar que les decisions empresarials les prenen persones concretes, amb noms i cognoms. Persones que tenen uns valors, mostren uns comportaments ètics determinats. Quan han posat de manifest que els seus actes responen a una ètica més que dubtosa, potser caldrà canviar les persones que han de dirigir l’empresa. A més de relacions públiques, caldrà també una molt bona feina de comunicació en tots els mitjans possibles. El Community Manager s’haurà d’emplear a fons a les xarxes socials. Caldrà ser molt subtils en els missatges publicitaris. Ben segur que caldrà alguna cosa més que paraules.

Per als que hem dedicat una bona part de la nostra vida professional a la docència en l’àmbit de la gestió empresarial i el màrqueting, aquest crec que és un cas digne d’estudi. I penso, que no només d’estudi, sinó també de reflexió. Quin és el paper de l’empresa al segle XXI? Quins comportaments han de mostrar indubtablement les persones que prenen les decisions empresarials? Quin tipus de lideratge necessiten les empreses actualment? De moment, com gairebé sempre, més preguntes que respostes.

Els diners

Posted on

monedesAprofitant que amb un dels grups estem parlant de finançament, mentre amb un altre ho fem de política de preus, he pensat que podria ser interessant fer una breu història dels diners.

Ja és sabut que les societats primitives no utilitzaven bitllets ni monedes. La seva economia es basava en l’autoconsum i la producció de béns i serveis era autosuficient. Va ser l’any 8.000 aC quan els pobles que habitaven les regions altes del Creixent Fèrtil (actualment Turquia, Síria, Iran i Iraq) van obtenir per primer cop en la història, una collita de les llavors que havien plantat mesos abans. Això va propiciar que les societats nòmades esdevinguessin sedentàries al voltant de l’agricultura i el pasturatge. Quan les collites eren abundants i obtenien excedents, els canviaven per altres productes. Va sorgir la figura del troc o permuta.

  Posar-se d’acord en el troc no és una tasca fàcil ja que sovint calia fer molts intercanvis fins aconseguir allò que un necessita. S’intentava produir poques quantitats de moltes coses diferents per fer més fàcil l’intercanvi. Això dificultava el desenvolupament econòmic ja que impedia l’especialització laboral i feia més lents els intercanvis comercials. Abans de l’aparició dels diners, es van utilitzar algunes mercaderies generalment acceptades, duradores i no peribles que feien la funció de canvi, com per exemple la sal. Aquest bé d’intercanvi, la sal, va ser utilitzada sobretot pels pobles del centre d’Europa. La sal era un element vital per a l’home i, en aquella època, també s’utilitzava per conservar els aliments. A més de la sal, també es van utilitzar com a valor de canvi, altres béns com les pells dels animals, les pedres precioses, els metalls, …

Els béns que possibilitaven l’intercanvi havien de complir unes determinades característiques: Durabilitat, estabilitat en el valor, oferta limitada o escassetat, homogeneïtat o uniformitat (les unitats han de ser de la mateixa qualitat), divisibilitat, portabilitat, reconeixement (acceptació general). Amb el pas del temps, l’ús de metalls va desplaçar la restaantic d’elements utilitzats com a diners. Les dificultats de les parts per posar-se d’acord sobre la quantitat de metall necessari per comprar determinades mercaderies, com també, l’obstacle que representava traslladar els metalls d’un lloc a un altre, unit al desenvolupament del comerç, va provocar l’aparició de les monedes. El descobriment de l’or i la plata va ser fonamental en aquest camí, ja que eren metalls d’alt valor i per tant, permetien augmentar el valor representat a cada moneda.

Les monedes són peces metàl·liques encunyades pels estats, que serveixen de mesura comuna per fixar el preu de les coses i facilitar l’intercanvi en el mercat i en conseqüència la divisió del treball. La primera moneda va aparèixer a Lídia (Àsia Menor) al segle VII aC i consistia en un tros de metall arrodonit amb símbols a les dues cares. S’anomenava “electró” i estava feta d’una barreja d’or i plata.

Amb el desenvolupament del comerç i a causa de l’enrenou que provocava haver de transportar grans quantitats de monedes, van aparèixer els primers banquers que treballaven els metalls preciosos (juntament amb els orfebres). Es va anar estenent el costum entre els comerciants i la gent en general de dipositar les monedes d’or i de plata a les caixes fortes d’orfebres i banquers, rebent a canvi un rebut de dipòsit. Amb el temps aquests rebuts es van convertit en el paper moneda o bitllets bancaris. Poc a poc, es van anar emetent més rebuts que la quantitat d’or dipositada, confiant que no tothom aniria a la vegada a demanar els diners que hi tenen dipositats, donant lloc al naixement del diner fiduciari.

Aquest diner fiduciari és el que coneixem avui en dia com a mitjà de cobrament i pagament. El seu valor no es basa en la contrapartida d’unes existències d’or, sinó en la declaració com a diner per part de l’Estat i també en el crèdit i la confiança que inspira, de manera que permeten agilitar la majoria de processos financers i també comptar fàcilmentcartera els diners que té una persona, una empresa o un estat. El valor econòmic del diner fiduciari pot variar segons el tipus de divisa utilitzat en un país concret. És a dir, els diners poden disminuir o augmentar de valor a causa de la revalorització o devaluació de la moneda. Entre els mitjans actuals de pagament coneixem els xecs, pagarés, lletres de canvi, …

En l’actualitat però, una part creixent d’operacions de compra-venda, amb els pagaments i cobraments que comporten, es fan sense necessitat de tenir diner físic: targetes de crèdit, caixers automàtics, transferències electròniques i altres operacions bancàries que es realitzen a través d’Internet. L’avenç en les tecnologies de la informació i la comunicació han donat naixement al diner electrònic o digital.

Per acabar només vull fer esment de la diferència entre diner legal, que és el que crea el Banc Central (en el cas de l’estat espanyol, el Banco de España) mitjançant l’encunyació de monedes i la impressió de bitllets, i el diner bancari, que és el que “creen” els bancs privats mitjançant l’anotació en compte dels dipòsits (comptes corrents, llibretes d’estalvi, imposicions a termini, …).

I ara que potser sabem alguna cosa més sobre els diners, ve la crisi i ens deixa sense … Ai las!

Buscar diners al magatzem

Posted on

transelevadorFa temps, vaig llegir un article on s’explicava que els directors financers de moltes empreses, buscaven diners al magatzem. Estrany no? Voleu dir que al magatzem s’hi poden trobar diners? Que no són als bancs els diners? Es veu que no. Ai las! Sembla un món ben capgirat aquest. Però ,,, en el fons, potser tot plegat té una lògica. O no …

Tan se val. Aquests dies en un dels cursos parlem de magatzems, en un altra de períodes mitjans de maduració i en el darrer, de preus. Tot plegat, potser ens pot ajudar a esbrinar que carai hi fan, directors financers, cercant diners als magatzems. D’entrada, comencem aclarint un aspecte. Estem passant una època en que les possibilitats d’aconseguir crèdit a través de les entitats corresponents, o sigui els bancs, no és una tasca fàcil. Les dificultats de la banca, la morositat i un seguit de circumstàncies, no totes elles massa explicables, han portat a moltes empreses a patir dificultats de finançament que, a vegades, les han portat al tancament, tot i ser viables econòmicament. Dura tasca doncs la del director financer, cercant diners on no n’hi ha. Però, fer-ho al magatzem?

O fer de director financer t’acaba trastocant, o tot plegat deu tenir algun “secret”. Mirem d’esbrinar-ho. El període mitjà de maduració econòmic d’una empresa, és el temps que transcorre des que comprem les primeres matèries, fins que cobrem dels clients, un cop hem fabricat el producte i l’hem venut. No cal dir que això suposa un espai de temps més o menys llarg en funció d’una sèrie d’aspectes, alguns de tècnics i d’altres de gestió. Anem a pams. Distingim quatre subperíodes dins del període mitjà de maduració econòmic (a partir d’ara, PMMe):

  • Període d’emmagatzematge de matèries primeres: temps que passa des que els materials entren al magatzem, fins que en surten per anar cap a la fàbrica.
  • Període de fabricació: durada del procés de fabricació del producte
  • Període d’emmagatzematge de productes acabats: temps que es passen els productes acabats al magatzem corresponent, en espera que algú els compri.
  • Període de cobrament: dies que concedim de crèdit als nostres clients per poder pagar les compres que ens han fet.

Ja veieu que, el fet que aquest PMMe sigui més o menys llarg, depèn en primer lloc de si ens trobem en una empresa industrial o comercial (en aquest cas, no tindrà els dos primers subperíodes). També depèn del tipus de producte que venem o fabriquem. D’altra banda hi ha qüestions tècniques que obliguen a utilitzar un temps determinat en el procés de fabricació o, a vegades, fins i tot d’emmagatzematge. Aquests aspectes tècnics són difícilment superables, fins que es produeixi un avenç tecnològic. Finalment, la forma de gestionar els magatzems i els crèdits dels clients també influirà en la durada del PMMe. Una bona gestió, ha d’afavorir que els temps s’escurcin, propiciant una major rotació sigui de les mercaderies i materials en general, sigui dels saldos de clients. Val a dir que l’aportació del sistema just-in-time hi té molt a veure en aquest aspecte, però això ja són figues d’un altre paner.

Potser a algú se li ha plantejat ja una pregunta: com ens ho farem per pagar les primeres matèries que hempessetes comprat? Podem fer esperar als proveïdors tot el que dura els nostre PMMe per cobrar? En alguns casos sí, fins i tot, hi ha sectors de negoci com el de la gran distribució comercial, on és normal que es cobri dels clients molt abans d’haver de pagar als proveïdors. En canvi, en molts altres casos, especialment en el sector industrial, això no és així ni de bon tros. Tot i que negociem amb els proveïdors terminis de pagament una mica “generosos”, sovint existeix un decalatge de temps entre el dia que cal pagar els proveïdors i la data en que cobrarem dels clients. Què fer en aquests casos? Com cobrir aquest “gap” que es produeix? 

Necessitem diners per pagar puntualment als proveïdors, però ens falten encara força dies fins que els aconseguim cobrant dels clients. On anirem a buscar aquests diners? La resposta normal seria: al banc. Ja sabem que això té un cost (tot té un cost, sempre), però les entitats financeres disposen de diversos instruments que poden oferir a les empreses per finançar-se a curt termini. I si el banc no ens concedeix crèdit? Doncs, llavors és quan els directors financers els van a buscar al magatzem. És a dir, intenten treballar per optimitzar la gestió dels magatzems de manera que el PMMe de l’empresa s’escurci i d’aquesta manera les necessitats de finançament a curt termini, es redueixin al mínim o, si és possible, s’eliminin.

Potser, ben pensat, això de tenir dificultats, ens obliga a ser més eficients. O no?

Dinamització comercial

Posted on

ShoppingUn estudiant de formació professional de la família de comerç i màrqueting, sovint imagina el seu futur treballant en una empresa concreta. Pot ser del sector comercial, com també en el sector industrial o de serveis, dins del departament comercial o de màrqueting. Òbviament hi ha altres opcions laborals per a persones coneixedores de les tècniques comercials i de màrqueting. Avui vull referir-me a una sortida professional en la que no és freqüent pensar-hi.

Hores d’ara ningú dubte de la importància estratègica del sector comercial per a l’economia d’una població, d’una ciutat, d’un barri i, fins i tot, d’un país. Tal com està el panorama però, les coses no són fàcils. Sovint salta als titulars dels mitjans de comunicació, el tema dels horaris comercials. En el terreny de joc hi ha sempre la tensió entre el model de grans superfícies comercials i aquells de l’especialització, el comerç més tradicional i de proximitat. Sigui com sigui, és evident que el comerç necessita dinamització. I, és clar, per poder dinamitzar una cosa, calen dinamitzadors.

El fet que l’activitat comercial es desenvolupi cada cop més en un entorn molt competitiu, planteja la necessitat de dotar al sector d’instruments de gestió i racionalització que contribueixin a millorar la seva posició competitiva. Tanmateix cal estructures i persones que ajudin a dinamitzar el sector. En aquest àmbit les iniciatives públiques i privades es troben i el treball conjunt d’ajuntaments, consells comarcals i la pròpia Generalitat de Catalunya, juntament amb associacions empresarials i associacions de comerciants, han donat vida a un seguit d’iniciatives, tan interessants com efectives, alhora que lloables.

Han sorgit a multitud de poblacions els anomenats plans de dinamització comercial, concebuts com una eina de suport al comerç urbà, amb l’objectiu d’afavorir la millora i desenvolupament competitiu de l’activitat comercial. En aquests plans, s’avalua quins són els potencials que té una zona comercial i es dissenyen serveis i productes que li donin valor afegit. També es fa una valoració dels problemes i deficiències que hi ha, amb l’objectiu de trobar-hi solucions conjuntament. Podríem dir que es tracta de treballar per reforçar els punts forts i resoldre el punts febles, per tal de fer, de l’eix comercial una estructura que sigui competitiva en el seu conjunt.

S’actua en diferents àmbits, entre els que es poden esmentar:

  • Àmbit de difusió i comunicació de l’oferta comercial. On per exemple s’ajuda a crear una imatge corporativa comunaBarrets a la zona i a editar materials de promoció de l’eix comercial.
  • Àmbit de la promoció del comerç, des del que es proposen actuacions d’animació al carrer, ambientació de Nadal, concursos d’aparadors, diades de botiga al carrer, …
  • Àmbit de fidelització del client, promovent sorteigs, obsequis, vals de descompte, targetes d’aparcament, …
  • Àmbit del foment de l’associacionisme comercial, per tal d’afavorir que els comerços presents en una zona determinada s’agrupin de forma associativa, afavorint així les sinergies i les dinàmiques de promoció conjunta de la zona.
  • Àmbit dels projectes d’urbanisme comercial, treballant per adaptar i millorar el carrer o zona comercial per a usos comercials: eixamplament de voreres, millora de l’enllumenat i mobiliari urbà, zones càrrega i descàrrega

És una àrea de treball d’allò més interessant. La confluència de la iniciativa pública i privada, la convivència de diversos establiments sovint considerats entre ells com a competidors, a vegades enfrontats. Treballar per aconseguir una cooperació entre les parts que doni com a resultats una millora de l’activitat en benefici de tothom, pot resultar un repte professional prou motivador i engrescador i, al mateix temps, diferent.

Parlem d’innovació

Posted on

ous_RI tant! Si parlem d’empresa i de màrqueting, per força hem de parlar d’innovació. Darrerament sembla que en l’àmbit econòmic i empresarial, la innovació és una paraula que s’associa a tot allò que és bo i desitjable. Un remei que ho pot curar tot. Tot i que, potser no n’hi ha per tant, val la pena dedicar una estona a ampliar un xic el que a classe hem parlat i parlarem al llarg del curs. Què és en realitat la innovació?

La majoria de definicions d’innovació estan relacionades amb la idea de novetat (de cosa nova), que d’una manera o altra està associada amb el desenvolupament de tecnologia. Molt sovint, es parla d’innovació tecnològica de productes i de processos (TPP). Darrerament però, s’hi ha incorporat també a la idea d’innovació, tot allò que fa referència a nous mètodes de màrqueting i d’organització de la pràctica empresarial.

Podem doncs establir diferents tipus d’innovació:

  • Innovació de producte, que implica canvis significatius en les característiques dels productes i serveis. En cas es poden fer dues subdivisions:
    • Innovació integral: quan es creen nous productes o serveis que NO són una evolució natural dels existents. Aquestes innovacions trenquen de cop amb les pautes de consum establertes i confereixen a l’empresa un avantatge competitiu important.
    • Innovació incremental: quan la innovació consisteix en petits canvis dirigits a augmentar les prestacions del producte o servei existent en el mercat. És la manera d’innovar més freqüent entre les empreses consolidades.
  • Innovació de procés, que implica canvis significatius en els mètodes de producció i/o distribució. És una innovació sovint relacionada amb l’obtenció de menors costos de producció, reduccions de temps de fabricació, augments de qualitat, major flexibilitat en la producció.
  • Innovació d’organització, quan ens referim a la posada en pràctica de nous mètodes de treball, tant dins de l’empresa com en les relacions exteriors de l’empresa. Afecta a la forma de dirigir i organitzar-se en els àmbits de producció, administració, recursos humans, … Busca un millor coneixement i aprofitament dels recursos de l’empresa tant a nivell intern com extern.
  • Innovació de màrqueting, quan es produeix en les pràctiques que tenen a veure amb nous processos o mètodes de comercialització dels productes o serveis. Els canvis es fan visibles en el subministrament o prestació del servei de forma totalment diferent a l’habitual: nous sistemes de promoció, nous canals de distribució, noves polítiques de preus, etc.

Un aspecte important de la innovació, són les activitats que la precedeixen. Sempre que volem innovar, hem de conviure amb el risc que comporta la incertesa dels resultats futurs. Això és especialment significatiu quan parlem pròpiament de recerca i desenvolupament (R+D). Les empreses que veritablement aposten per la innovació, especialment la de tipus radical o integral, assumeixen un ris empresarial important. Aquestes empreses intenten recuperar la inversió realitzada i el risc assumit, a través de la venda del producte que han desenvolupat innovant. En alguns casos aquesta qüestió genera problemes ètics. Per exemple, sovint es qüestiona el preu dels medicaments en determinats països poc desenvolupats (i fins i tot en els més desenvolupats), per part de la indústria farmacèutica. No és un problema fàcil de resoldre…

La innovació és una estratègia empresarial?

Pràcticament ningú ho dubte actualment. Els canvis en els productes i serveis poden crear un impacte significatiu en el coloursplashmercat perquè, en diferenciar l’oferta d’una empresa, poden afectar les posicions competitives dels diferents actors. Bàsicament, en aquest terreny de la innovació, hi ha dues estratègies:

  • Estratègia de defensa: el seu objectiu és mantenir la posició de l’empresa amb innovacions que ajuden a consolidar una posició còmode en el mercat. Es tracta, en cert sentit, d’una innovació de manteniment que no implica ni menys esforç, ni menys inversions que la més radical, però els canvis que aporta són força reduïts i es poden planificar: són innovacions incrementals (com a molt semiradicals)
  • Estratègia d’atac: en aquest cas l’objectiu és aconseguir un avantatge competitiu significatiu de la inversió feta en innovació. Les empreses agressives acabades d’arribar acostumen a seguir aquesta estratègia i els canvis sovint es tradueixen en innovacions radicals amb canvis significatius i imprevisibles. Per a les empreses ja establertes, aquest tipus d’innovació els resulta més difícil ja que depenen d’una acurada planificació i, d’altra banda, no és la que més els interessa.

En qualsevol estratègia d’innovació l’empresa ha de tenir en compte el que té, la seva manera de fer les coses i el que vol. Tanmateix es veurà condicionada també per factors externs que impulsaran o frenaran el ritme de canvi, com per exemple la competència o la disponibilitat de recursos financers.

Una empresa que vol innovar, ha de saber que l’hi serà més fàcil si l’estratègia d’innovació és coherent amb els seus punts forts. És molt difícil competir si no es tenen els recursos (humans, tècnics, financers i de tot tipus), els procediments (de presa de decisions, organització o fabricació) i les prioritats (creixement, beneficis, costos, quota de mercat, …) que una determina estratègia exigeix.

En un món de canvis, la innovació és una opció o una necessitat? En quin sentit?