Gestió empresarial

Pensament estratègic

Posted on

estrategiaAra que el curs enfila ja la seva recta final. Ara que ja albirem a l’horitzó la cinta d’arribada. Ara, és precisament el moment adequat per parlar de pensament estratègic. Ho és, perquè les metes, en aquesta vida, són en un 99% volants. Cada nova arribada, suposa una continuació en el camí. Cada cop que tenim la sensació d’acabar alguna cosa, és el moment adequat per reflexionar sobre el camí que seguim, on som i a on ens dirigim.

El pensament estratègic és necessari a nivell personal, però també ho és en l’àmbit de les empreses, organitzacions, entitats, … És una època de canvis, que tenen dues característiques fonamentals: la seva profunditat i la seva velocitat. Això comporta una tipologia de transformacions on la capacitat d’adaptar-se al canvi ràpidament i saber aprofitar a temps les oportunitats, han de ser elements imprescindibles per assolir els objectius marcats. I també, simplement, per sobreviure…

En l’estratègia està en joc el nostre futur o el de l’empresa o organització on ens trobem. Treballar estratègicament implica negociar amb un futur desconegut. Imaginar un futur comporta prendre un seguit de decisions que pensem ens hi adrecen. Però quan no ens n’adonem, el futur ja és present. El canvi d’escenaris és tan ràpid i deixa tan poc marge per ajustar les idees, que les errades poden resultar irreversibles. Malauradament, l’estratègia no accepta models predictius en els que basar-se. La teoria de l’estratègia és la teoria del conflicte i en ell troba la seva pròpia dinàmica. Utilitzar models prefixats, utilitzar el tradicional “copy & paste” seria senzillament, un error.

Gestionar el nostre futur exigeix una activitat intel·lectual que implica fugir de les urgències del dia a dia, que ens impedeixen veure l’horitzó del futur. Pensar estratègicament ens proporcionarà les preguntes que cal fer-se en relació al futur. És una activitat que exigeix coneixement, reflexió, imaginació i responsabilitat envers les eleccions estratègiques que fem. Els responsables del nostre futur, acabarem essent sempre nosaltres mateixos.

En aquesta tasca serà important no confondre tres termes que van plegats, però són diferents:

  • Pensament, que és generar opcions amb una mirada posada en el futur
  • Programació que és la manera com hem de dissenyar la implementació de les idees, transformades ja en objectius
  • Execució, que inclou la programació i el conjunt d’operacions tàctiques i operatives per portar-ho a la pràctica

Pensar estratègicament implica aplicar un raonament no tradicional. No es tracta de teixir un seguit d’idees una darrera l’altra, sinó d’un procés complex que provoca noves idees i noves preguntes a cada revolt.  Cal plantejar hipòtesis sense cercar prediccions. És un tipus de raonament que es mou en el terreny de l’exploració, la indagació i el descobriment. És un pensament rigorós, però obert. Implica respondre tres preguntes: Qui som? Què volem? Com volem arribar-hi?

L’èxit d’aquesta activitat troba el seu nucli fonamental en les preguntes que ens fem,pensament més que no pas en les respostes que donem. Qüestionar-ho tot (o gairebé tot) és el motor permanent de l’activitat estratègica. Adaptar-nos a la lògica dominant, sense més, és el gran enemic. Si pensem que això ho farem cada dimecres de set a vuit del vespre vol dir que no hem entès res. El pensament estratègic és una actitud vital, una activitat permanent, una manera habitual de pensar.

Al capdavall, hem de tenir una llista d’objectius estratègics que ha de ser molt breu. Potser un parell d’idees clares i àmplies. Hi ha molts objectius operatius, però molt pocs d’estratègics. Darrerament hi ha una tendència, errònia a pensar que tot és estratègic. Només ho és allò que és fruit d’una mirada àmplia, oberta, capaç de navegar enmig de la incertesa i l’ambigüitat, que són els signes del nostre temps, fins a trobar allò que veritablement volem.

Aquestes setmanes, immersos en un garbuix d’exàmens, recuperacions i convocatòries, recomano d’anar practicant aquest pensament estratègic. Fer-l’hi espai. No fos cas que superades totes les proves, no sabéssim respondre una crucial pregunta: Per què?

By Francesc Brunés – @empresamq

3, 2, 1… Gravant!

Posted on

L1050950No fa massa dies vaig tenir l’oportunitat de participar en una gravació per a un programa de televisió. Una televisió d’aquelles d’abast nacional, si entenem per ‘nacional’ el nostre país. Que cadascú s’ho agafi com més li convingui. Era una gravació fora de plató on intervenien unes vint persones, de totes les edats i procedències. No totes havien de participar al mateix temps sempre. A vegades erem quatre, altres dos, d’altres jo sol, en alguns moments uns 10 i en situacions puntuals tota la colla. Com que cap de nosaltres era professional dels mitjans de comunicació, el repte no era fàcil per a l’equip de gravació. Va ser una bona ocasió per copsar de primera mà el què pot voler dir treballar en equip.

L’hora d’inici prevista per a l’enregistrament eren les quatre de la tarda. A quarts de vuit del vespre encara voltàvem per allà. De tot plegat, en resultaran uns cinc minutets d’emissió. A primera vista, algú podria pensar en una minsa productivitat, però d’això en parlarem al final. Com que s’havien de combinar interiors i exteriors, per aquests darrers, l’evolució de la llum natural era tot una cursa contra la posta de sol. Parlaré de l’equip en femení ja que estava format enterament per dones. El formaven una periodista, una camera_1realitzadora, una ajudant de realització i una operadora de càmera. Cadascuna tenia unes necessitats diferents, perseguia uns objectius diversos i els seus elements de treball eren molt dispars. Tot i així eren un veritable equip.

Com ja ha quedat dit, la primera matèria amb la que havien de treballar no era pas de primera qualitat. Tots novells en aquest àmbit, era habitual haver de repetir escenes, situacions, entrevistes, … Ara digues només una frase curta i para, canviem de pla, gira el cap a la dreta, continua… Quan era l’hora de continuar, un ja no sabia què havia de dir. Espectacular! Però un equip de debò, és capaç de treure el millor dels elements amb que li toca treballar. Potser per deformació professional, al llarg de la tarda vaig anar extraient algunes conclusions sobre el treball en equip, que ara m’agradaria de compartir.

En primer lloc, m’agradaria destacar la confiança entre les components de l’equip. Cadascuna estava absolutament segura de la professionalitat de l’altra. En cap moment la qüestionava. No era qüestió de jerarquia, perquè cadascuna en el seu àmbit era sobirana, per dir-ho d’alguna manera. Per tant era un encaix entre iguals. La pressió del temps, la llum i la inexperiència dels participants, a vegades posaven a provar la solidesa de l’equip. En alguna ocasió es va sentir l’ajudant de realització dient: “és que no veig…” i la resposta categòrica de l’operadora de càmera: “és que no has de veure res, la càmera només pot situar-se aquí”. Superat l’escull, endavant! Es tracta d’assolir l’objectiu, no de fer-se retrets.

Un segon element a destacar seria la coordinació. En una jerarquia sense autoritats, la coordinació només pot ser fruit del treball continuat de l’equip. Un laboratori de col·laboració que amb el temps va assolint cada vegada un major grau de coordinació. Cada professional, posa el seu saber fer, al servei dels altres, de manera que al capdavall el resultat és satisfactori.

Destacaré encara un tercer i darrer element: la professionalitat. Tot aquest engranatge nocastellers rutllaria gens fi si no estigués lubrificat amb grans dosis de professionalitat. Només la seguretat d’un treball ben fet, posa’t al servei de l’equip, poden fer possible el manteniment de la confiança i una coordinació impecable que permeti a l’equip avançar envers el seu objectiu amb les friccions mínimes derivades de les relacions humanes.

I per acabar, com havia promès, parlem de la productivitat. Aconseguir una producció de cinc minuts, invertint-ne dos cents deu, no dóna un resultat gaire espectacular. O sí? Potser en aquesta ocasió – i possiblement – en moltes altres, la productivitat no es pot mesurar només així. Potser aquests 210 minuts invertits són tot un èxit, si els 5 minuts d’emissió aconsegueixen nivells d’audiència satisfactoris. Pensant això, em venien el cap els castellers. Quan el castell és apunt de coronar, tothom té la vista mirant cap al cel. Tothom mira amunt, cap a l’enxaneta. Serà ell o ella qui, enlairant el braç, marcarà l’èxit de la fita. Però, la propera vegada que aneu a una actuació de castellers, mentre tothom bada cap al cel, abaixeu la mirada i guaiteu la pinya i els pisos inferiors. Fixeu-vos amb el seu esforç, el seu trontollar, el seu patiment. Si ho feu, segurament comprendreu molt millor què vol dir treballar en equip.

By Francesc Brunés – @empresamq

Gestió i tecnologia

Posted on Updated on

tecnologiaLa gestió empresarial és sempre un repte encara per assolir. És com allò de l’horitzó, veiem on és, però no acabem d’arribar-hi mai. La complexitat de gestionar qualsevol organització és sempre una tasca que requereix d’habilitats i intel·ligències múltiples. En certa forma, és com compondre una simfonia. Ha d’estar formada per una espessa xarxa de notes musicals que s’entrecreuen entre elles. Perquè soni bé, la forma de relacionar-se entre elles ha de ser ben precisa. I, per si encara no n’hi hagués prou, haurà d’interpretar-se per instruments d’allò més diversos: de corda, de vent, de percussió, … No sembla una cosa gens fàcil d’aconseguir.

D’altra banda, la complexitat de les situacions en les que navega l’empresa ha anat creixent al llarg del temps. Ara res és estable, tot canvia, i ho fa molt ràpidament. Els mercats són globals, la producció acaba sempre tenint un fort component local. Oferir productes que, en la seva fabricació, hagin gaudit dels avantatges de diverses localitzacions i, a més, que satisfacin mercats globals que alhora, tenen fortes preferències locals, és un trencaclosques que requereix l’excel·lència en la gestió empresarial. I en això, la tecnologia hi té molt a dir, tot i que, no té la darrera paraula.

No hi ha cap mena de dubte que els avenços tecnològics en el terreny industrial, estan suposant, no només una major capacitat de fabricació, sinó sobretot una manera diferent de satisfer al consumidor amb una producció gairebé a la carta. Tanmateix la revolució i l’evolució de les eines de tota mena, en el camp de les tecnologies de la informació i la comunicació, han agilitzat en gran manera els processos de la gestió empresarial. Ho han fet, afavorint la integració de totes les àrees de negoci i al mateix temps, possibilitant una gran especialització en cadascun dels àmbits de la gestió. Tant és així que, la resposta al consumidor pot ser cada cop més personalitzada i adaptada al màxim a les seves necessitats. La interacció i la interdependència han guanyat terreny fins al punt de convertir els mercats en relacions que, en el fons, és el que sempre han sigut.

En el camp de l’empresa, i possiblement en tots els camps, la tecnologia hi fa molt, però no té la darrera paraula. Aquesta està reservada als humans. Si algun dia deixa d’estar-ho, vol dir que haurem deixat de ser humans. Al cap d’avall la creació, la innovació i les decisions les acabem prenent les persones. I això, a una banda i a l’altra, tant a l’intern de les empreses com a l’exterior. Els consumidors prenen les seves decisions i també ho fan els proveïdors, les entitats financeres, etc. A cada àmbit de l’economia, qui decideix són les persones. Per això és tant important que la tecnologia estigui al nostre servei i no al revés. Per això, moltes de les eines que les noves tecnologies posen al nostre abast, van en la línia d’apropar les persones, de fer més fàcil la seva feina.

I parlar de persones, vol dir parlar de relacions. I parlar de bona gestió empresarial, infografia-tecnosignifica també parlar de bones relacions. Quants negocis han anat en orris per les desavinences entre persones! I aquí, també les persones decidim quin tipus de relacions volem tenir. Però, ens cal ser conscients que si volem resoldre problemes complexos, gestionar adequadament organitzacions – empresarials o no – que han de respondre a reptes complexos, o creem bones relacions entre els equips de treball o val més que ens dediquem a una altra cosa. La tecnologia es posa al servei d’això. Eines com Asana, Slack o Trello afavoreixen molt el treball en equip de forma absolutament interactiva i sense necessitat de trobar-nos físicament en el mateix lloc. En aquesta mateixa línia, Skype empresarial o WebEx són instruments que fan possibles reunions on cada membre pot trobar-se a una punta de món. Altres eines de coneixement compartit i treball col·laboratiu com Dropbox, Box, Pocket o Evernote aporten un ampli ventall de possibilitats. Any Do o Business Calendar – entre molts altres – permeten compartir calendaris, agendes i tasques entre membres d’un mateix equip de treball, entre grups de treball diversos, entre directius, etc… La tecnologia al servei de les empreses… i de les persones.

By Francesc Brunés – @empresamq

Diàleg i empresa

Posted on

jerarquia_1L’empresa té molts actius. També té molts valors? D’això en podem parlar en una altra ocasió. Quin és l’actiu més valuós que té l’empresa? Aquesta és fàcil: les persones. Sí, les persones, que són molt més que els recursos humans. Sovint els recursos humans acaben essent poca cosa més que un rètol penjat a la porta d’un departament. En canvi les persones, són una altra cosa. Una persona és algú que té un nom, uns sentiments, unes idees, unes capacitats, … Algú irrepetible. Tan se val si és empresari, treballador, directiu, obrer, home o dona. Abans de res és una persona amb capacitat de crear, innovar, resoldre, aportar, relacionar-se, … I, és clar, també d’enfadar-se, barallar-se, discutir, … Tot un món i tot un munt!

Si l’empresa doncs, està formada per persones i per equips de persones, el diàleg ha de ser per força un dels seus actius principals. Per què? Mireu, d’entrada perquè si les persones som irrepetibles, la diversitat està assegurada. Si a més, hi afegim que això de l’empresa és un projecte d’equip, la necessitat de relació – millor dit, de bona relació – és un valor en alça. Possiblement escàs i, precisament per això, es paga prou bé. Llei de l’oferta i la demanda. Arribats a aquest punt, més d’un podria pensar que, en el fons, aquesta qüestió la resol l’organigrama la mar de bé. Allà s’estableixen les relacions (per cert, només les formals) entre departaments i, com a conseqüència, entre les persones que treballen dins cadascun d’ells. Tot i la tendència a crear estructures organitzatives cada cop més horitzontals, la jerarquia no desapareix del tot. Encara hi ha qui mana i qui ha de creure. Per a què cal doncs el diàleg?

Per a res i per a tot. Per a res, si concebem l’empresa com una espècie d’exèrcit de peces obedients. Munió de ‘robots’ que executen les ordres amb total fidelitat i sense dir ni piu. També sense aportar res de nou, cap iniciativa, cap idea, cap millora. Tot funciona! Cada cop anem a pitjor. Què ens està passant? Doncs, entre altres coses, que necessitaríem el diàleg per a tot i, en canvi, l’hem substituït per la confortable jerarquia que assegura la cadena de comandament. Però, ja parlem, fem reunions, qui diu que no hi ha diàleg? Ai, senyor! Parlar, ho fan fins i tot alguns lloros. Dialogar és una altra cosa. És un procés exigent, un instrument de transformació, una eina per assolir horitzons. Dialogar va molt més enllà de les bones maneres, la tolerància i la cordialitat. Anem a pams:

1 – Exigent. Perquè requereix la capacitat de col·laborar, fins i tot en la discrepància. Exigeix la igualtat entre aquells que dialoguen, la horitzontalitat més enllà de la jerarquia i l’organigrama. L’escolta profunda de les idees de l’altre que poden ser absolutament dialeg_1diferents de les meves. Necessita de tota la capacitat de relacionar-nos amb aquells que són diferents, més enllà de la simple empatia. Sabent que, la diferència ens enriqueix i, alhora, ens manté iguals en dignitat i valor.

2 – Transformació. El diàleg ha d’estar obert a la transformació de les coses i de les persones. Si dialoguem només per demostrar que tenim raó, sense cap voluntat de canviar els nostres plantejaments, no cal que ens hi posem. Per dialogar és necessari admetre la transformació mútua de la nostra manera de veure les coses. Només així serà fructífer i permetrà també, transformar les coses sobre les que dialoguem. Trobarem noves solucions, noves maneres d’afrontar un problema, una situació, …

3 – Horitzons. No sé si us hi heu fixat, l’horitzó és una cosa a la que no s’hi arriba mai. Cada vegada que arribem a un lloc, hi ha un nou horitzó. Això passa també en el diàleg i a l’empresa. Sempre tenim nous reptes per assolir. El diàleg això ho permet perquè no és un cercle que es s’obre i es tanca. Més aviat és com una espiral en la que cada cop s’hi inclouen nous temes, noves persones, noves idees, noves fites, … I així anem assolint horitzó rere horitzó.

I doncs, sabem dialogar? Creus que les empreses haurien de fer cursos per tal que les persones que hi treballen aprenguin a dialogar? El diàleg, és o no un valor per a l’empresa? Què en penseu?

By Francesc Brunés – @empresamq

Planificació vs improvisació

Posted on

planificacioQuan un s’apropa al món de l’empresa, les paraules programació i planificació, les troba gairebé cada hora de cada dia, al damunt de la taula de treball, penjades als taulers d’anuncis i a la capçalera del llit quan se’n va a dormir. El programa de producció, la planificació estratègica, el programa de vendes mensual, el programa de necessitats de materials, la planificació de les expedicions, el pla de màrqueting, … i si voleu podem continuar. L’atzar sembla un enemic acèrrim del món empresarial. Convé que tot estigui programat. Res es pot deixar a la improvisació. Cal planificació.

El que acabo de dir penso que és ben cert. Però, en aquesta vida, no es pot ser fonamentalista de res. Tampoc dels paradigmes empresarials que no són pas absoluts. És evident que hi ha coses que sense una estricta programació no poden funcionar. Per exemple, la producció n’és una d’elles. La fàbrica necessita un planificació absoluta de les necessitats de materials, ordres de producció, etc… En general, per tal d’aconseguir bons resultats de les accions que emprenem a l’empresa, la planificació és un element de cabdal importància. No seré pas jo qui ho negui. Trairia la meva fama, immerescuda i segurament incerta, de persona metòdica, organitzada, planificadora, i tots aquests defectes. Sí, no hi ha cap mena de dubte, que una de les funcions primordials de l’alta direcció és la de planificar, especialment a mitjà i llarg termini. La direcció intermèdia, en canvi, es centra més en la planificació a curt termini.  Però, en les coses, sempre hi ha un però… o més d’un.

Planificar requereix temps, distància i reflexió. Tres elements que en el món de l’empresa van escassos, molt escassos. És difícil trobar un directiu empresarial que trobi temps per reflexionar amb calma, amb la distància deguda respecte les coses del dia a dia, per tal de crear aquelles planificacions que són pròpies del seu càrrec i absolutament necessàries pel bon funcionament de l’empresa. I doncs, com quedem? Com és possible això? És que l’empresa està tan mal planificada que no té temps per planificar? En part sí. Una bona planificació inicial que fes possible una adequada organització faria més fàcil la tasca de programar, de planificar i… de passada, la resta de feines i funcions dels recursos humans de l’empresa. Però també haig de dir que en part no. Vull dir, que no només és això. I doncs?

Penso que hi ha dos elements que dificulten la feixuga tasca de planificació. Un d’ells és l’entorn. L’empresa és un sistema obert que rep les influències del seu entorn, de la mateixa manera que ella influeix, positivament i negativa, en aquest entorn. El mercat, els clients, els proveïdors, els alts i baixos de la demanda, l’evolució de l’economia, els ensurts que de tant en tant provoca la política i els governs del països, les crisis, … Tot plegat, provoca un dia a dia salvatge i frenètic que es menja el temps, la reflexió i la distància i converteix més d’un directiu en bomber major que va de foc en foc, per evitar que alguna cosa o algú acabi ben socarrimat. El segon element, segons el meu parer, és la necessitat de coordinació. No n’hi ha prou en tenir cada subsistema de l’empresa ben planificat. Cal una estricta i absoluta coordinació entre ells. Els subsistemes que conformen l’organització empresarial estan absolutament interconnectats, són interdependents entre ells i per això necessiten sempre sobredosis de coordinació si no volem que la millor planificació acabi al fons d’un profund calaix, amb l’etiqueta d’inútil.

Què vol dir tot això? Doncs que la planificació i la programació, necessiten aliats per tal de no caure en la impotència. Qui són aquests aliats? Ni més ni menys que la capacitat improvisaciod’improvisació, la flexibilitat. Aquell aire fresc i un xic descontrolat que obra la porta d’entrada a la innovació, la creativitat, la guspira que troba solucions immediates on no n’hi ha. El seny de la tècnica planificadora, però també la rauxa de la poesia. Tot és necessari a l’empresa. Perquè, vulguem o no, haurem d’improvisar, haurem de resoldre un imprevist de forma immediata. Arribarà un moment que semblarà que tota la planificació se’n va en orris, es desmunta i ja no serveix per res. Au va! No siguem tremendistes. Ni es pot ser integrista de la planificació, ni tampoc de la improvisació i la disbauxa. Tots és necessari. Ambdós aspectes han de conviure en estreta harmonia, pel bé de l’empresa i de rebot, de tothom qui hi treballa. No es pot anar amb una visió tancada de voler seguir al peu de la lletra uns programes com si fossin les sagrades escriptures perquè toparem contra una paret abans no ens pensem. Però tampoc podem anar improvisant alegrement, com papallona que vola de flor en flor, ja que caurem daltabaix del primer barranc que se’ns posi per davant.

La planificació marcarà sempre el camí, l’objectiu el rumb. Imprescindible si volem saber cap on anem. La improvisació serà necessària per resoldre els sotracs que se’ns presenten pel camí i evitar que el carro de l’empresa vagi pel pedregar.

By Francesc Brunés – @empresamq

Les converses

Posted on Updated on

conversesFa uns dies, va caure a les meves mans, o millor dit, va passar per alguna de les meves pantalles, un article anomenat: “Las empreses son conversaciones”. Com faig sovint, vaig compartir-lo al Twitter @empresamq, sempre amb al hashtag #empresamq. Per cert, aprofito per recordar que si feu un seguiment d’aquesta etiqueta (#empresamq) podreu trobar coses interessants per al món de l’economia, l’empresa i el màrqueting. Gairebé diàriament, faig circular amb aquesta etiqueta, continguts que considero rellevants. Bé, tornem però al motiu principal d’aquest post.

L’article esmentat abans, em va resultar molt interessant. Per això en recomano la seva lectura. Trobareu sovint en aquest blog articles on exposo el meu convenciment de la importància del factor humà per a l’empresa. Per tant, si les persones són l’element més valuós que té l’empresa, les converses són transcendentals. Les persones som éssers socials per naturalesa i per tant, les relacions que establim, sovint en forma de converses, són d’extrema importància. Cal entendre però la idea de conversa, en un sentit ampli. No necessàriament significa només dues persones que parlen. Podrien parlar i no conversar. També poden comunicar-se per qualsevol mitjà, establint així una conversa. Un somriure, un gest, una encaixada de mans, un missatge de whatsapp, … qualsevol cosa que suposi un “parlar” i un “escoltar” pot ser una conversa. De la mateixa manera que la xerrameca sense una escolta, no suposa una conversa, sinó un guirigall.

“Les empreses són converses” diu l’autor de l’article. Cal un missatge, alguna cosa que es vol comunicar i que exigeix una escolta atenta de part del receptor. Podríem canviar la imatge d’empresa en forma de trencaclosques, que sovint he defensat, per una altra. Potser seria hora de pensar l’empresa com una xarxa de relacions, de converses. Entre els socis, l’equip directiu, treballadores i treballadors, equips de treball, clients, proveïdors, telefonsinstitucions, entitats bancàries… Xarxa de relacions horitzontals, verticals, internes, externes, multinivell, multidepartamentals, … Posar el bo i millor del concepte de comunicació, al servei d’establir converses de qualitat. Converses, que han de ser reflex de bones relacions, de qualitat, significatives. Us heu fixat que algunes empreses, per exemple el Banc de Sabadell, han adoptat aquest format de conversa per als seus anuncis a la televisió?

Per acabar, m’atreveixo a proposar un exercici. Feu una passada per diferents canals de televisió i tracteu d’identificar-hi converses de qualitat. És possible que el resultat sigui decebedor. Trobareu cridòria, xerrameca, xafarderia, superficialitat i tot el que vulgueu, però converses de veritat? Si repetiu l’exercici posant el comandament del televisor en “mute”, és possible que us feu un fart de riure. Mentre rieu, aprofiteu per reflexionar sobre la importància que l’empresa – ben al contrari del que vomita el receptor de televisió – sigui capaç de construir relacions de qualitat: converses.

By Francesc Brunés – @empresamq

La incompetència

Posted on Updated on

incompetenciaAquest curs comencem forts! Tant com es parla de competències i, ves per on, em proposo arrencar parlant d’incompetències. Esperit de contradicció que no m’abandona. Si fos peix, hauria de ser un salmó que sempre neden contracorrent. Pobrissons, com en deuen acabar de cansats!

Bé, deixem-nos d’endergues, més pròpies de l’estiu que ja s’acaba, i anem per feina. Durant aquestes setmanes de vacances, una casualitat provocada per un bon amic que es dedica al món de la comunicació, em va permetre de conèixer en Gabriel Ginebra, escriptor i professor d’IESE. Com podeu comprovar en el seu blog, el professor Ginebra treballa força el concepte d’incompetència. De fet, ha escrit un llibre titulat “Gestión de incompetents”. La vàlua professional i acadèmica tant del professor com de la Institució, fan obrir els ulls davant d’unes propostes que, segons qui les formulés, titllaríem fàcilment de forassenyades.

Tot plegat, m’ha fet reflexionar sobre aquesta qüestió. Els mercats competitius empenyen tothom vers l’eficàcia i l’eficiència. Malgrat tot, hi ha incompetència a l’empresa? Fixeu-vos que si ho diem una mica més cru diríem: hi ha incompetents a l’empresa? I en general, hi ha professionals incompetents? Cal gestionar la incompetència, com proposa el professor Ginebra? A part de Pokémons, estem també envoltats d’incompetents? Anem a pams. Sense pretendre exhaurir, ni molt menys, les respostes a aquestes preguntes; miro de ser sintètic i dir-hi la meva. Tan de bo, després d’explicar-me encara us assaltin més preguntes…

Per començar seré políticament incorrecte. Ja sé que seria més elegant respondre amb un “depèn” a la pregunta de si hi ha incompetència (incompetents, vaja). Em decantaré per la resposta afirmativa. A l’empresa – i en general – hi ha incompetents. Hi són perquè vivim en un món on la diferència entre les aparences i la realitat és massa gran. Patim una sobredosi de titulacions i un dèficit de capacitat de resoldre problemes de forma creativa i innovadora. Els títols, els grans títols, graus, postgraus, màsters i altres exquisideses, a vegades, són importants com a porta d’entrada a l’empresa, però resulta molt més important el gruix de coneixements (entre altres coses que més endavant diré) que hi ha al darrera. En aquest sentit, m’agrada recordar que l’única nota que tinc en un hipotètic marc daurat, és un cinc pelat que vaig aconseguir a quart de carrera a la matèria d’Inversió i Finançament. L’insigne professor Antoni Serra Ramoneda, assegurava un gruix de coneixements d’allò que ara se n’hi diu de “Champions”. Tanmateix, assolir aquell cinc pelat significava sang, suor i llàgrimes a carretades. Però, aneu a rascar darrera aquell cinc… Hi trobareu un pou de recursos inesgotable.

Però, és clar, amb els coneixements tampoc n’hi ha prou. Hi ha moltes rates de biblioteca, acumuladors de coneixements i acaparadors de les millors notes, que resulten incompetents a l’empresa i… a molts altres àmbits de la vida. Per què? Doncs perquè hi ha una incompetència que – segons el meu criteri – és la més letal de totes. Es tracta de la incompetència relacional. Sovinteja, molt per sobre del desitjat, la incapacitat de crear relacions, bones relacions vull dir. La supèrbia, l’egoïsme, l’individualisme, el narcisisme, l’excés de protagonisme, la falsa idea de lideratge, el divisme, l’anar de “sobrats”, el “a mi què m’han d’explicar?”, la sobredosi malaltissa d’autoestima, … són tots enemics de les bones relacions. Perjudiquen el treball en equip, enverinen les incompetencia-1relacions i maten la capacitat de resolució de problemes dels grups de treball. Les escoles de Management haurien de fer pràctiques d’humilitat, generositat, capacitat d’escolta, empatia, cordialitat, sinceritat, transparència, lideratge col·lectiu, col·laboració, … Totes elles, eines imprescindibles per a gestionar adequadament les relacions dels equips. Les bones relacions (junt amb el percentatge de presència de dones en els equips de treball), determinen de forma definitiva la capacitat de resoldre problemes amb excel·lència. Configuren la intel·ligència del grup (que mai és la suma de les intel·ligències individuals). Per cert, d’això de les intel·ligències també n’hauríem de parlar…

Aquesta eines per deixar de ser incompetents en les relacions, es poden predicar des de les escoles i universitats, però no n’hi haurà prou aprovant un examen. Cal una transformació personal per aplicar-les en els diferents àmbits professionals. També, en l’examen més exigent de tots, que és el de la vida.

Aprofito per desitjar a tothom un bon curs! Ja sé que hauria de deixar de pensar per cursos, però després de tants anys crec que ja ho arrossegaré tota la vida. Potser tampoc és dolent…

By Francesc Brunés – @empresamq

Un venedor capgirat

Posted on

comercial_2L’època en que les vendes es concebien només en termes de beneficis i es gestionaven amb agressivitat, envoltada d’una falsa i excessiva simpatia, una exagerada xerrameca i un estil més aviat ranci de fer la pilota, sembla que s’ha acabat definitivament.

Temps enrere, molt sovint, l’única formació que rebia un comercial, eren quatre consells d’un altre comercial, donats amb més bona voluntat que encert. En aquests consells no hi mancaven mai les dosis d’atreviment i de seguretat en un mateix. Tampoc hi podia mancar aquella lliçó de, sobretot, parlar pels descosits, no quedar-se mai tallat i dir el que sigui, veritat o mentida, abans de claudicar. Avui en dia, respecte a aquest model, s’ha produït una ruptura total. Segons el director general de Rosser Management “ara s’imposa la venda professional, consultiva i intel·ligent. Si en una època les coses es venien soles, ara el comercial és també gestor. Una posició per a la que, al venedor espanyol, li manca molta preparació i empatia i li sobra tota l’arrogància que té. Les vendes avui exigeixen passar del jo al tu, i la major part del sector encara no ho ha entès. Els comercials espanyols tenen un ego massa pujat”.

La conjuntura actual demana establir una relació de col·laboració entre venedor i comprador. Això no és una tasca fàcil. Especialment en el mercat espanyol, s’observa una reticència per part del comprador a compartir informació amb el venedor. Hi ha molta opacitat de la seva part. Això dificulta sens dubte la col·laboració. Tot i així, l’habilitat del venedor ha de saber crear hipòtesis de treball sobre possibles problemes i ser capaç de descriure’ls al possible client per veure quina és la solució que s’estima més. Aquesta resistència del client, deguda també a la saturació a la que es troba sotmès, només es pot vèncer si el comercial és capaç d’oferir-li un ajut sincer, sense enganyifes.

La Marta Roma, especialista en neurolideratge afirma: “Cal escoltar al client per tal de comprendre’l més i millor, i poder oferir-li el que realment necessita. En una negociació de compra-venda, tot i que sembli estrany, les decisions inconscients tenen més pes del què ens pensem. Els comercials han de poder explicar històries reals que captivin i emocionin al client”.  Em sembla bo recordar que tenim dues orelles i només una boca. Els comercials també, crec. Escoltar amb atenció real al client, comprendre quin és el seu problema, la seva postura i mostrar voluntat sincera de resoldre el millor possible la seva necessitat; requereix grans dosis de professionalitat. En part, aquest “saber fer” es pot adquirir a les aules, on actualment és possible seguir estudis professionals en l’àrea comercial. Però, amb això no n’hi ha prou, ja que cal un canvi, una transformació, que implica, no només una manera diferent de fer, sinó també una manera determinada de ser.

Aquest perfil nou de comercial, és un dels més demanats en el mercat de treball. Es un perfil que acaba de soc a rel amb la visió tòpica i pejorativa de l’antic comercial, aquell xerraire de fira. Afirma en Miguel Pérez de Spring Professional: “el venedor que només venia és un model esgotat. La seva evolució s’anomena gestor de grans comptes i responsable de desenvolupament de negoci”. Per això cal una visió, i una experiència, molt més global en el món empresarial. La rotació pels departaments de màrqueting, logística i financer – comercialunida a una sòlida formació – poden convertir el nou comercial, en el venedor global que els clients esperen trobar.

Els especialistes fan cinc advertiments als actuals i futurs comercials:

  • Les informacions inútils es mengen aquelles que són útils. Per als caps de compres, els comercials són com clons. Aprenen el seu discurs, venen o no, i se’n van.
  • No preparar les entrevistes incloent els possibles problemes del client que el venedor pugui resoldre.
  • Parlar només de beneficis i avantatges. No ven el que és bo, sinó els problemes que resolt.
  • No usar històries o analogies per explicar o clarificar conceptes. Cal recórrer a històries reals per garantir l’èxit.
  • La venda no és un interrogatori. És més intel·ligent fer veure al client allò que li manca per poder oferir-l’hi.

By Francesc Brunés – @empresamq

Fem vaga?

Posted on Updated on

vagaSempre que explico què és l’empresa, utilitzo la figura del puzle. Un trencaclosques de peces de diferents formes i colors que han d’encaixar a la perfecció per tal de configurar una bonica imatge. Superada aquesta fase, llavors passo a la idea de l’empresa com un vaixell, on totes aquelles figures del puzle viatgen juntes. Certament es pot considerar l’empresa com un projecte col·lectiu (vaixell) que entre tots cal fer arribar a bon port. Els ocupants del vaixell però, tenen interessos diversos. Pensem per un moment: propietaris, directius, treballadors. No hi ha cap mena de dubte que els interessos no són coincidents. Fins i tot en alguns aspectes poden ser també enfrontats. Per això el conflicte no es pot descartar.

El conflicte no ens ha de fer por. Ben canalitzat pot ser una oportunitat per trobar nous elements que ajudin l’empresa a assolir millor els seus objectius. Però, un col·lectiu de persones diverses, amb interessos diferents, és susceptible de conflicte. Sabem que quan hi ha una discrepància, el millor és parlar-ne. Tractar d’arribar a punts d’entesa. Si cal, iniciar un procés de mediació per apropar les posicions. En aquest camí és de vital importància la capacitat d’escoltar-se mútuament, de dialogar, de posar-se en el lloc de l’altre (empatia), de voluntat d’arribar a acords, etc. Tot i així, quan s’esgoten totes les opcions i no hi ha manera de posar-se d’acord, els treballadors tenen una opció (que hauria de ser la darrera, un cop s’han esgotat totes les altres), per forçar una negociació que condueixi a tenir en consideració les seves reivindicacions. Aquesta opció, ja ho sabem, és la vaga.

El dret de vaga a l’estat espanyol va ser reconegut a la Constitució de 1978 (Article 28.2) i posteriorment regulat a l’Estatut dels Treballadors de 1995. És per tant un dret constitucional que de cap manera pot ser negat a cap treballador/a. Fer vaga és legal, sempre que es compleixin els requisits formals que la llei estableix. No entraré ara en aquest terreny. Més aviat m’interessa fer una reflexió al voltant de l’exercici d’aquest dret. Quan feia de professor, gairebé cada curs hi havia ocasió de parlar d’això amb l’alumnat. Ja se sap, cada curs implica, al menys, alguna convocatòria de vaga. Per això, vaig anar detectant algunes qüestions que em semblen poc clares pel que fa a la percepció que els joves tenen del dret de vaga. Intentaré ser breu en la seva descripció:

  1. La vaga hauria de ser – segons la meva opinió – sempre el darrer recurs, quan ja s’han esgotat totes les possibilitats de negociació per via del diàleg, la mediació, etc… Si a la primera de canvi anem a l’enfrontament (la vaga sempre suposa un enfrontament d’interessos i, a vegades, també de persones), el vaixell pot fer aigües i perjudica a tothom.
  2. No tothom té la mateixa força negociadora a l’hora de convocar una vaga. En tenim un exemple molt clar avui mateix que, coincidint amb l’inici del Mobile World Congress s’han convocat diverses vagues en el transport públic de Barcelona. Algúempresa creu que és una casualitat?. Els treballadors/es dels serveis públics que afecten a amplis sectors de la societat i/o a la celebració d’esdeveniments puntuals, tenen més força que no pas col·lectius que treballen en empreses privades que, en cas de vaga, en són gairebé les úniques perjudicades.
  3. Els representants dels treballadors davant les organitzacions empresarials, són els sindicats. El grau de filiació sindical a l’estat espanyol és molt baix. Per tal que hi hagi garanties que la negociació que fan els sindicats respon realment als interessos dels treballadors/es, caldria elevar el grau de participació en l’acció sindical. Quan no és així, existeix el perill que passin per davant els interessos propis del sindicat com a organització que ha de continuar guanyant eleccions sindicals.
  4. Ha quedat clar que fer vaga és legal, potser no sempre legítim, però legal sí. Aquest fet no implica que la vaga sigui gratuïta. Una situació de vaga comporta costos de tota mena i a tothom. A l’empresa, perquè deixa de fabricar i per tant, de vendre. Als possibles clients i/o usuaris del producte o servei, que poden deixar de rebre’l amb l’eficiència deguda. I per als treballadors també, ja que mentre fan vaga deixen de percebre el sou que els hi pertocaria. És a dir, el treballador no pot ser castigat, ni sancionat per fer vaga. Però com que no treballa, tampoc cobra. De la mateixa manera que un estudiant no pot ser castigat per fer vaga, però l’absència a les classes, pot comportar-li una pitjor nota, o suspendre la matèria, … En tinc experiència personal a la meva vida d’universitari, en una vaga que va durar gairebé tot el curs.vaga_2

La conclusió que en faig va en la línia del cost – benefici. Essent conscients que una vaga té costos per a tothom, també per a qui la fa, caldria plantejar-se l’adhesió a una vaga, fent una valoració dels costos que comporta i dels beneficis que se’n pensen obtenir. Si es tracta de fer anar el vaixell endavant entre tots, cal que el resultat d’aquesta anàlisi sigui positiu. No contemplo l’opció de voler fer naufragar el vaixell ja que, sent-ne tots part de la tripulació o del passatge, en sortiríem tots malparats. La lluita pels drets laborals, per unes condicions de treball dignes, és irrenunciable. La vaga n’és la darrera opció, la negociació responsable n’hauria de ser la norma.

Francesc Brunés – febrer 2016

Els equips, són intel·ligents?

Posted on

nousEl món és un mocador, ja se sap. Fa pocs dies un bon amic meu, des del Brasil, em va enviar un article força interessant sobre la intel·ligència dels grups de treball, com a tals. La solvència de l’autora; l’Anita Williams Woolley investigadora de la Carnegie Mellon University de Pittsburgh (Pennsylvania), Tepper School of Business, em va cridar l’atenció més del que hauria estat habitual. El món empresarial sembla haver passat ja pantalla de la concepció dels líders carismàtics, intel·ligents i creatius, però sempre persones individuals i massa sovint homes. Per això, resulta més adient que mai, preguntar-se si, de la mateixa manera que diem que una persona és intel·ligent, podem també dir-ho d’un equip de treball. Tenen intel·ligència pròpia els grups de treball?

No cal dir que això de mesurar la intel·ligència no és tan fàcil com podria semblar. S’han tardat anys i panys a anar descobrint les diferents tipologies d’intel·ligència que es poden atribuir a la persona humana. I, compte, el tema segurament no està encara tancat. Intentar mesurar la intel·ligència d’un grup de persones, té sens dubte el seu interès, la seva complexitat i el seu risc. Malgrat tot, val la pena ja que en el món de l’empresa (i també a d’altres nivells), cada cop és més clar que els lideratges han de ser compartits, que la creativitat requereix la participació de persones diverses i que tot aquest trencaclosques requereix intel·ligència de tota mena.

La base de l’experiment realitzat per la Woolley i el seu equip d’investigadors, constava de 700 participants, agrupats en equips d’entre dos i cinc persones. Se’ls va posar davant una sèrie de tasques ràpides a desenvolupar per tractar de fer front a diversos enigmes que han de resoldre els equips en el món real. Algunes situacions requerien creativitat, d’altres raonament verbal o moral, negociació o planificació. Les proves van ser concloents, en el sentit que es pot identificar un cert grau d’intel·ligència general en els equips. L’experiència va posar de manifest que els equips que resolien amb un cert grau d’encert una situació, manifestaven encerts semblants en altres situacions diferents, de major o menor complexitat. Per tant, el grau d’intel·ligència col·lectiva que s’havia deduït del primer assaig, permetia preveure els resultats en els assajos posteriors. D’altra banda, els resultats són vàlids tant pel que fa a equips presencials, com a equips que treballen de forma virtual en xarxa.

Si els grups són, per ells mateixos, més o menys intel·ligents, de què depèn això? En un primer moment, es podria pensar que la intel·ligència d’un grup de persones, és la suma de les intel·ligències individuals de cadascun dels seus membres. Greu error! Això no és pas així. El treball en equip, mai ha estat la mera suma de treballs individuals. És una altra cosa. La investigació de la Carnegie Mellon University, identifica tres elements fonamentals que condicionen el grau d’intel·ligència d’un equip de treball:

  1. La proporció de dones que constitueixen el grup de treball. Un major nombre de dones fa augmentar el grau d’intel·ligència col·lectiva. Aquest resultat, no és una novetat, ja que un altre estudi semblant realitzat fa uns anys, ja oferia aquest mateix paràmetre.
  2. Els membres dels equips més intel·ligents, treien millors resultats en una prova castellersanomenada “llegir la ment en la mirada”, que mesura fins a quin punt pot una persona fer deduccions, basant-se en fotografies dels ulls d’altres persones.
  3. També resulten més intel·ligents, aquells equips on els seus membres contribueixen a les discussions d’una forma més equitativa. És a dir, on no predominen les intervencions de una o dues persones, sinó on la participació de tots els membres de l’equip denota una bona relació que afavoreix intervencions per parts de tothom.

 

Que cadascú tregui les seves pròpies conclusions. Mai he estat defensor dels lideratges excessivament forts, massa individuals i extremadament masculins. Constatar que, a l’hora de posar-nos a resoldre la complexitat de l’empresa en el segle XXI, la participació de la dona és cabdal, la mirada és un element a considerar i les relacions són generadores d’intel·ligència, em plau especialment. No només pel fet de tenir més o menys raó, que això no té cap importància. Sobretot em satisfà, pel canvi de paradigma que s’està produint en la nostra societat i que afecta també a la gestió empresarial. I és que, les situacions mai són lineals, ni unívoques, ni unilaterals. Els problemes tenen un grau de complexitat xarxa, per dir-ho d’alguna manera, que només es pot resoldre posant en marxa la capacitat relacional de la persona humana.